Para incrementar la rentabilidad de las organizaciones, debe replantearse el modelo de la cadena de suministro para enfocarla hacia las necesidades del mercado, convirtiendo esta área del negocio en un trampolín que impulse su crecimiento.
Tendencias de mercado como los patrones cambiantes en clientes y consumidores; la globalización; la personalización de los productos y su ciclo de vida más corto; las interrupciones en la cadena de suministro; las tecnologías disruptivas, y la presión para operar de forma más sustentable, han generado una transformación en el modelo tradicional de la cadena de suministro, que actualmente ya incide en el desempeño de las empresas.
Pondré un ejemplo. Una organización dedicada a la manufactura industrial comenzó a ver comprometido su crecimiento porque sus líneas de producción obedecían a un esquema de abastecimiento rígido, provocando que parte del capital de trabajo estuviera detenido en inventario de producto terminado.
Al tener una cadena de suministro rígida, la misión era transformarla en una cadena ágil y flexible. La primera medida para lograrlo fue determinar cuáles eran los grados de libertad que había en ella: diversidad de proveedores, oferta e inventario de materia prima, inventario de producto terminado, capacidad de producción, entre otros.
Con base en un análisis de los diferentes segmentos de clientes de la organización, junto con la proyección de la demanda que éstos tendrían, se asignaron diferentes cupos de capacidad en las líneas de producción para que petas se alinearan a los segmentos de clientes y órdenes de compra reales.
Esto disminuyó el capital de trabajo detenido en inventarios, maximizando el uso de las líneas de producción porque se transformó el paradigma: pasando de un buffer o amortiguamiento en el inventario al cupo de capacidad asignado a los diferentes grupos de clientes.
La cadena de suministro de la organización se tornó más flexible y optimizó sus costos de operación, ya que las variaciones en el cupo de capacidad se reasignaron de acuerdo con los cambios en los pedidos gestionados por un administrador de pedidos u order manager.
Hoy, esta función toma las órdenes de clientes, analiza los cupos de capacidad de cada línea de producción y gestiona con el área de planeación de producción el incremento o disminución del cupo de cada línea de acuerdo con la demanda, alineando la utilización de los activos de producción con la variabilidad y diversidad de las requisiciones.
Esto le permitió a la empresa dar a su cadena de suministro modelos dinámicos con estrategias diferenciadas para cada segmento de clientes, incrementando la satisfacción de los mismos y optimizando los costos de producción. Además, el capital de trabajo en la cadena de suministro se redujo en al menos 8%.
Como vemos con este ejemplo, contar con una cadena de suministro centrada en los consumidores y clientes es un requisito para que las empresas en México y el mundo logren sus objetivos de crecimiento a corto, mediano y largo plazo, con resultados confiables y sostenibles.
Un plan de ruta para esta transformación consiste en mapear la cadena de suministro actual, caracterizar a los clientes, definir la propuesta de valor para cada segmento, y volver a diseñar la cadena de suministro, definiendo costos y tiempos de operación, asegurándonos de que el resultado sea tan rentable o más que el anterior, teniendo como finalidad fundamental la satisfacción de los principales grupos de interés de la compañía.
* El autor es Director de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras de KPMG en México.
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