Con el fin de optimizar las cadenas de suministro, se han diseñado muchas herramientas que hoy seguimos usando como la planeación de requerimientos de materiales (MRP) o su hermano mayor, la planeación de recursos de manufactura (MRP II), los cuales posteriormente se volvieron aplicaciones tecnológicas más integrales hasta llegar a los ERP que hoy utilizamos, modelos enfocados a la planeación con diferentes niveles de análisis y con alta dependencia de los pronósticos.
Cuando el mundo se volvió más competido, le dimos valor a eliminar el desperdicio y nos enfocamos a adoptar la cultura lean, pero cuando entendimos que gran parte de la supervivencia y crecimiento de la empresa dependía de la colaboración, evolucionamos rápidamente al uso de modelos de integración como el inventario administrado por el proveedor (VMI) o al CPFR (planeación, pronóstico y reemplazo colaborativo).
Todas estas herramientas y filosofías nos han permitido llegar a nuevos niveles de desempeño y atención al cliente. Pero, desafortunadamente, no son suficientes para ayudarnos a tener éxito en un mundo digital, donde aparecen nuevos modelos de negocio y recursos tecnológicos que cambian las reglas del juego.
Un ejemplo de tecnologías disruptivas es el internet de las cosas (IoT), que permite que los objetos se comuniquen entre sí, o la combinación de tecnologías como el RFID y el demand sensing que, aplicadas dentro de la nube, permiten la toma de decisiones prácticamente en tiempo real, ya sea asistiendo a una persona con información relevante o mediante sistemas de inteligencia artificial que maximizan los beneficios.
Tampoco podemos dejar de hablar de otro de los nuevos invitados, el big data, que con su enorme riqueza de conocimiento mediante la adecuada aplicación de la analítica, nos deberá ofrecer grandes respuestas.
Trazando la cadena omnicanal
Los modelos convencionales que se centraban en un canal, un grupo de clientes y una forma estándar de operación, lo que se denomina en términos técnicos “modo 1”, alcanzan su eficiencia en la repetitividad, un pensamiento convergente. Sin embargo, los nuevos modelos de negocio son impredecibles y demandan una operación “modo 2”, un pensamiento divergente. Es por esto que se considera que las cadenas de suministro actuales deben ser bimodales y operar bajo dos ambientes que en algunos casos resultan incompatibles.
En una colaboración anterior, “Cadenas de suministro segmentadas, ¿cómo enfrentar sus retos?”, en abril 2016, hablamos de algunos aspectos relevantes para estas nuevas cadenas bimodales, la pulverización del mercado basado en nuevas necesidades, gran variedad de opciones tecnológicas y múltiples medios de contacto con el cliente, el llamado omnicanal.
Toda transición implica turbulencia, demanda la capacidad de vivir en una situación que está desapareciendo y que probablemente no desparezca del todo, así como dar la bienvenida a otra nueva circunstancia, que será la predominante pero con la cual no estamos familiarizados.
Dejar a un lado las virtudes que ofrecen los modelos de operación de las cadenas de suministro “modo 1”, sería imposible y seguramente indeseable para muchos sectores, pero dejar de moverse hacia el “modo 2”, es renunciar a ser competitivos en el futuro cercano.
Las cadenas bimodales deben tener claro que enfrentarán elevados niveles de volatilidad en la demanda, cambios constantes en las redes de suministro y distribución, así como una demanda cada vez más alta de productos y servicios especiales de parte del cliente final. Esto requiere diseñar nuevas cadenas bajo los principios de agilidad, reactividad y flexibilidad, sin abandonar los beneficios alcanzados en la eficiencia con las herramientas del pasado.
Algunas organizaciones tienen la posibilidad, debido al tamaño de la demanda del mercado, de separar las cadenas y alinearlas a los segmentos, lo que les permite operar bajo un solo paradigma, modo 1 o 2, de trabajo. No obstante, no todas las cadenas tienen esa suerte.
Si la organización se ve forzada a trabajar en un ambiente bimodal, ante un mercado omnicanal, debe tener presente las elevadas exigencias que seguirá recibiendo por parte de los accionistas para operar con la predictibilidad del “modo 1”, así como las cambiantes demandas de los clientes que esperan un servicio personalizado bajo el “modo 2”.
Como mencionamos anteriormente, el punto de partida para diseñar la cadena es la segmentación de mercados, donde se identifican las variables críticas de éxito que el mercado demanda.
Una vez segmentados los mercados, se deben identificar los canales y productos que satisfacen las demandas de los clientes y evaluarlas, así como considerar las expectativas mínimas de los accionistas, para diseñar estrategias de suministro que permitan alcanzar los niveles de reactividad, agilidad, precio, servicio y margen establecidos en las estrategias generales del negocio.
Estas cualidades de reactividad y agilidad, dependen esencialmente de la alineación interna y externa. Cuando la demanda cambia, que será con mucha frecuencia y a veces sin previo aviso, las cadenas que más rápidamente consigan que sus socios se alineen internamente y externamente, serán las que tengan éxito.
Tenemos que aceptar que bajo el nuevo esquema bimodal, cada segmento de mercado ofrecerá una rentabilidad diferente y demandará de distintos recursos. Esto implica diferentes estrategias de respuesta que, a su vez, son dinámicas en sus procesos y participantes.
En ese sentido, la base del diseño de estrategias bimodales es:
1. Prepararse para lo inesperado.
2. Construir soluciones pensando en qué tan rápido se pueden rediseñar.
3. Trabajar con socios de cadena dispuestos a enfrentar el cambio permanentemente, entendiendo que no siempre se podrá tener una ganancia económica.
4. Alejarse de los absolutos.
5. Entender que el inventario no siempre es malo y no siempre es bueno.
6. Comprender que un socio de negocio no siempre es el adecuado para todos los requerimientos del mercado.
Todo esto demanda un nuevo nivel de confianza, en donde los socios entiendan el valor que aportan a la cadena en cada momento, además de reconocer cuando no son requeridos y estén dispuestos a evolucionar incondicionalmente.
La migración al mundo digital en tiempo real
La innovación, toma de riesgos y pensamiento estratégico, cualidades de un emprendedor, conviven con la mente del conservador y tradicionalista. El cambio cultural debe ser reforzado por nuevos sistemas de medición que aceptan el fracaso, pero promueven el aprendizaje acelerado.
Los sistemas de información dejan de ser grandes cajas de emisión de reportes y se vuelven aliados en la toma de decisiones para generar valor, alcanzar ventajas competitivas y mayor valor de mercado. El mundo se vuelve digital y tiene que ser manejado en tiempo real.
El diseño de redes debe considerar la conexión entre la información, los procesos y la gente, bajo los dos “modos” de operación. La cultura organizacional busca satisfacer las necesidades del presente, pero trabajando en la construcción de un nuevo futuro.
No podemos dejar de hablar del nuevo liderazgo que demandan las cadenas bimodales, ya que requiere promover el cambio y garantizar los resultados, así como combinar diferentes generaciones con actitudes disímiles, pero enfocadas en un solo objetivo.
Además, se debe fomentar la creatividad y soportarla con su aterrizaje a la operación, reconocer a aquéllos que aportan ideas disruptivas, pero también a los que las convierten en una operación rentable. (CONSULTE EL ESQUEMA ADJUNTO)
* Director del Distrito Terra Grande APICS. CPIM, CIRM, CPM, PMP, CPAM, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS y APICS Master CPIM and CSCP Instructor. / [email protected]
