Salir del confinamiento: la cadena de suministro tras el Covid-19

Salir del confinamiento, el accidentado camino de la cadena de suministro tras el Covid-19

 |   mayo 18, 2020
Salir del confinamiento por Covid-19

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Mientras nosotros llevamos varios meses viviendo la crisis del Covid-19, muchas compañías en China ya han podido acelerar sus cadenas de suministro y, por otra parte, en América Latina se están preparando para esta aceleración, muy esperada después de que los confinamientos están siendo liberados gradualmente en Europa y Estados Unidos.
Las empresas de todo el mundo están tratando de estimar la demanda a fin de tomar las decisiones adecuadas en preparación para esta vuelta a la acción.
Si bien la pregunta que se hace a menudo es cómo se recuperará la demanda del mercado, creemos que es mucho más importante comprender cuál debería ser la respuesta de la cadena de suministro. En las últimas semanas, en conjunto con el profesor Maximiliano Udenio, de la Universidad Católica de Lovaina, en Bélgica, he estudiado la evolución de la dinámica de la cadena de suministro, y lo hemos documentado en un informe detallado que está disponible públicamente (solo en inglés): “Exiting a Covid-19 lockdown: the bumpy road ahead for many supply chains“.
El profesor Udenio (adscrito a la facultad de Negocios y Economía) y yo argumentamos que la mejor estrategia de recuperación es en realidad bastante independiente del momento exacto y el patrón de recuperación del mercado; es mucho más importante saber el estado actual de la cadena de suministro en términos de excedentes de inventario (o escasez) y plazos de entrega acumulativos. Esto es especialmente válido para empresas que están río arriba, como las de las industrias química, minera o de semiconductores. De manera similar, aquellas compañías aguas abajo deberían administrar cuidadosamente sus vías de suministro, ya que puede haber escasez incluso si no hay más bloqueos de proveedores.
La teoría de la cadena de suministro nos dice que los efectos de la repentina demanda y los impactos en el abastecimiento pueden ser grandes. Cualquiera que haya jugado el juego de distribución de cerveza ha experimentado que incluso un cambio pequeño pero repentino en la demanda del consumidor puede conducir a grandes variaciones de la demanda aguas arriba. Dichas variaciones de la demanda se ven exacerbadas por la falta de transparencia informativa y por largos plazos de entrega. Este efecto látigo se puede observar en prácticamente todas las cadenas de suministro en el día a día.
Si bien la crisis de Covid-19 no tiene precedentes, y es difícil hacer predicciones exactas sobre cómo se desarrollará la demanda en los próximos meses, creemos que ahora es posible obtener algunas ideas sobre el accidentado camino que hay hacia adelante y lo que las empresas podrían hacer para remontar mejor estas olas. Lo hemos hecho mediante el uso de modelos que utilizamos con éxito para predecir el curso de la demanda después del colapso de Lehman Brothers, en 2008, que condujo a una extensa crisis crediticia global con grandes disrupciones en la cadena de suministro. 

Principales reflexiones para gestionar mejor la recuperación

Nuestras ideas principales se pueden resumir de la siguiente manera:
  • En muchas cadenas de suministro, especialmente en aquellas en las que en uno o más niveles se obtiene el abastecimiento de otros continentes o requieren componentes con largos plazos de entrega, actualmente se están acumulando inventarios dramáticos, son inevitables y deben gestionarse adecuadamente en el los próximos dos meses.
  • Esta acumulación de inventario durará varios meses, provocando pedidos casi nulos para las empresas que se encuentran río arriba en las cadenas de suministro hasta que los inventarios comiencen a disminuir debido a la recuperación de la demanda.
  • En la mayoría de los casos, los inventarios comenzarán a disminuir al final del verano (del hemisferio norte) de 2020, lo que implica que la producción de artículos con un largo plazo de entrega necesitará iniciarse antes de esta disminución.
  • Si esto no se hace (lo que es muy probable en cadenas de suministro no integradas y sin visibilidad), se podría iniciar un periodo de escasez severa de suministro en el verano tardío y los inicios del otoño de 2020. Esta situación es muy similar a la escasez que vivieron muchas cadenas de suministro en la primavera de 2009.
  • En los mercados donde la demanda prácticamente se eliminó durante un periodo de tiempo más largo (debido a los cierres del mercado), el efecto en la dinámica general de la cadena de suministro de los bloqueos en el abastecimiento es pequeño. En los mercados que han sido menos afectados, los bloqueos en el suministro y las reducciones de la demanda del mercado comienzan a interferir y conducen a dinámicas complejas de la cadena de suministro que son bastante sensibles a las estimaciones de los parámetros.
  • Las compañías que activamente reduzcan sus inventarios en los próximos meses, por cualquier razón no relacionada con la cadena de suministro, pueden estarse disparando en el pie: en todos los escenarios, la escasez de suministro se pronostica de aproximadamente 3 a 6 meses.
Si bien es difícil mitigar estos efectos, es posible que las empresas los administren con más cuidado, especialmente gestionando activamente la cadena de suministro ascendente y descendente.
La crisis actual causada por la pandemia mundial de Covid-19 no ha sido impulsada, hasta ahora, por un ajuste de inventario, sino por un colapso de la demanda debido a los cierres del mercado y al colapso del suministro debido a los cierres de producción. Sabemos, por la teoría de la cadena de suministro, que tales impactos conducen a oscilaciones en toda la cadena de suministro.
Intercambiar información y buscar hechos es clave para construir una estrategia de recuperación competitiva
Nuestro análisis muestra que, como se esperaba, los cierres de demanda y oferta conducen a grandes fluctuaciones en los pedidos a lo largo de toda la cadena de suministro, junto con un periodo anticipado de excedentes de inventario y desabastecimientos significativos. Siempre que la recuperación sea constante (aunque pueda ser muy lenta), nuestros modelos sugieren que las principales fluctuaciones deberían atenuarse hacia mediados de 2021.
Cabe señalar que el periodo relativamente corto de inestabilidad se ve favorecido por el hecho de que en nuestros entornos se están realizando muchas adaptaciones; si los arreglos son menores y las empresas responden rápidamente ajustando drásticamente los pronósticos hacia arriba y hacia abajo, es probable que las inestabilidades se mantengan por mucho más tiempo.
Quizá es menos intuitivo que para los mercados en los que la demanda casi ha sido eliminada durante el cierre del mercado, como la industria automotriz, el efecto de los bloqueos de suministro en la dinámica es relativamente menor: el cierre del mercado determina esencialmente el núcleo de la dinámica. En ese sentido, es muy importante tener una buena visión sobre la recuperación del mercado.
En el mercado automotriz europeo, por ejemplo, es común que las armadoras trabajen con una cartera de pedidos de clientes de varios meses. Pueden permitir a los fabricantes de automóviles aligerar los efectos de la eliminación de ventas. Sin embargo, incluso si este fuera el caso, es fundamental que los OEM comuniquen sus planes de producción no solo con dos semanas de anticipación (como es común en los negocios regulares), sino con tres a cuatro meses de tiempo; esto permitirá que los proveedores tier 3, tier 4 y tier 5 se preparen mejor.
Para los mercados donde la reducción de la demanda ha sido mucho menor, los efectos de los bloqueos de oferta y demanda interactúan: la dinámica es más complicada con múltiples periodos más cortos de aumento y disminución de pedidos e inventario, y un mayor desequilibrio entre materia prima / WIP y terminado inventarios de bienes, pero las amplitudes son menores y los efectos generales parecen ser más moderados.
Para los mercados donde la reducción de la demanda ha sido mucho menor, los efectos de los cierres de suministro y demanda interactúan: la dinámica es más complicada con múltiples periodos más cortos de aumento y disminución de pedidos e inventario, y un mayor desequilibrio entre materia prima/WIP (para trabajos en proceso) e inventarios de productos terminados, pero las amplitudes son más pequeñas y los efectos generales parecen ser más moderados.
Lo que observamos en todos los escenarios es un gran excedente de inventario que actualmente se está acumulando. La comprobación anecdótica en compañías de diversas industrias sugiere que esto en verdad está sucediendo. También los índices sobre instalaciones de almacenamiento con alta demanda sugieren que este es el caso. Nuestros resultados muestran que los excedentes de inventario pueden ser tan altos que las compañías que están más río arriba en la cadena de suministro pueden verse desprovistas de cualquier pedido en los próximos meses. Esto se debe principalmente a haber producido mucho más que la demanda del mercado en los últimos meses; además, el efecto látigo originado por los largos plazos de entrega y la asimetría de información ha agravado aún más esta situación.
Lo que ahora es clave para toda empresa es obtener una buena visión del inventario acumulativo en toda la cadena de suministro, ya que esto impulsará la dinámica de la misma en los próximos 6 a 8 meses. Las empresas que logren obtener esas panorámicas y actúen estratégicamente en términos de gestión de su producción e inventarios tendrán la oportunidad de superar a aquellas empresas que, impulsadas por objetivos financieros a corto plazo, tomen decisiones no informadas para reducir sus inventarios.
Por Jan Fransoo. Profesor en la Kuehne Logistics University, Hamburgo, Alemania.
The Logistics World

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