CSCOs deben ampliar su enfoque más allá de la gestión de costos: Gartner

Los jefes de la cadena de suministro (CSCO) deben ampliar su enfoque más allá de la gestión de costos o aceptar un papel relegado dentro de la empresa.

Durante la conferencia inaugural en el Simposio de la Cadena de Suministro de Gartner/Xpo, los expertos de la consultora Gartner dijeron que para mantener la influencia y el control de sus objetivos estratégicos, los CSCO deben centrarse en iniciativas que puedan ofrecer múltiples fuentes de valor y alinearse con sus agendas de crecimiento de CEOs.

• Tom Enright, Analista de Vicepresidente en la Práctica de la Cadena de Suministro de la marca, dijo que se percibe una mejora en la supply chain tras la crisis que dejó la pandemia de Covid-19.

Los CSCO ahora enfrentan la perspectiva de que se les asignen menos recursos con la expectativa de volver a un papel más confinado dentro de la empresa, añadió. Las prioridades centradas en la gestión de costos pueden estar contribuyendo a una pérdida de influencia, ya que sus CEOs permanecen firmemente enfocados este año en impulsar el crecimiento.

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Para que la función de la cadena de suministro mantenga su influencia en un estado de situación posterior a la crisis, los CSCO deben aportar contribuciones multivalor.

En ella, las inversiones deben creer en el máximo impacto en las prioridades clave que incluyen:

• Crecimiento
• Resiliencia
• Sostenibilidad
• Reducción de riesgos y otras prioridades

Todo ello, al mismo tiempo debe de entregar finanzas sanas y abordar los costos con responsabilidad.

Para lograrlo, Enright esbozó un marco de tres partes.

1. Definir las áreas y límites de enfoque

Los CSCO deben trazar un curso entre un enfoque estrecho en la reducción de costos y un enfoque de "do-it-all". Dicho enfoque está destinado al fracaso a medida que los recursos disminuyen y aumentan los años de interrupciones.

Se deben establecer expectativas para cada segmento comercial, grupo de productos y red física en el que el equipo se centrará en la adición de valor y áreas que serán intencionalmente descritas.

"Deben ser capaces de definir con confianza lo que es un rotundo no", explicó.

Y es igualmente importante para expresar sus prioridades para cada equipo, dijo Enright. Esto sólo se puede hacer con confianza después de aclarar los riesgos.

Una vez cumplido, esto proporciona una base clara para asignar recursos de acuerdo con los principios cuidadosamente considerados.

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2. Construir una organización multiroles en la cadena de suministro

Centrarse en ofrecer múltiples fuentes de valor requiere un replanteamiento de las funciones de la organización. Anteriormente, el diseño organizacional giraba en torno a los conceptos de centralización o descentralización, marco que carecía de matices.

En cambio, se recomienda a las organizaciones que consideren qué actividades deben integrarse a nivel de empresa y cuáles deben diferenciarse en cada segmento, tanto para las actividades operacionales como para el diseño.

Ampliar el número de enfoques organizacionales permite un mayor nivel de flexibilidad en la entrega de múltiples fuentes de valor simultáneamente, apuntó el experto. También permite que la agilidad cambie con el tiempo a medida que las necesidades de negocio evolucionan.

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3. Identificar y entregar juegos de valor múltiples

En lugar de centrarse únicamente en las reducciones de costos, las CSCO deben identificar las inversiones que les permiten alcanzar múltiples objetivos dentro de una sola iniciativa.

Muchas organizaciones están encontrando sinergias con iniciativas que combinan sostenibilidad y objetivos de costos, mientras que otras están invirtiendo en nuevas tecnologías para mejorar la experiencia del cliente, mejorar su propuesta de valor de los empleados e impulsar el crecimiento.

Si bien la función de la cadena de suministro se delega en la mayoría de las responsabilidades de gestión de costos, es indispensable para ofrecer otras formas importantes de valor, agregó Enright.

A los líderes de la cadena de suministro les corresponde identificar y priorizar aquellas inversiones que entregarán fuentes de valor simultáneas, en línea con los puntos fuertes de su equipo y las prioridades declaradas.

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