Los especialistas consideran que, pese a que el VMI tiene ventajas y desventajas, proporciona un cambio y una evolución.
El modelo
Cuando se abordan temas como éstos, conviene recordar que la manera de afrontar esta modalidad de aprovisionamiento puede derivarse de la evaluación previa en cuanto a las implicaciones de dos perspectivas:
• Modelo típico de negocio: Un distribuidor o detallista desea mantener el control de los inventarios, busca estar al tanto del calendario y prioridad de entregas, así como de las cantidades a incluirse en cada una de las solicitudes de reaprovisionamiento. El cliente emite la solicitud de materiales a su proveedor.
• Modelo de involucramiento del proveedor: El distribuidor mantiene y comunica el control de sus inventarios al eslabón previo de la cadena de suministro. Ese proveedor tiene acceso a la información del transporte y del punto de venta de su cliente (distribuidor).
El proveedor está al tanto del calendario, prioridad de entregas, así como de las cantidades a incluirse en cada una de ellas. El proveedor genera la orden de envío de insumos a su cliente.
A la luz de ello, al seleccionar la segunda alternativa, y como marco de referencia, retomemos los elementos que definen y dan vida al esquema VMI (inventario administrado por el proveedor, vendor managed inventory, por sus siglas en inglés):
- Implica evolucionar, estar un paso adelante, de la conocida consignación.
- Consiste en acordar formalmente que el proveedor se va a hacer cargo del inventario de determinada parte o producto de su cliente.
- Su principal beneficio es que permite al comprador (cliente) liberarse de abastecer productos que le quitan demasiado tiempo, para dedicarse a adquirir aquellos que realmente agregan valor a su operación.
La posibilidad de delegar dicha función tiene su grado de dificultad. Si el cliente (comprador, distribuidor), logra educar y educarse en las mejores prácticas que permitan resultados óptimos, ayudará a su proveedor (fabricante) a evitar caer en el fenómeno de lectura sin observación, es vana intención. Nótese la importancia de delegar ordenadamente, más que pasar el problema al de atrás, manteniendo una obtusa conciencia tranquila, que descanse sólo en la aplicación de sanciones por incumplimientos del eslabón precedente.
Factores a considerar en el acuerdo
En el mismo sentido, conviene recordar que las herramientas que buscan optimizar procesos, disminuir los tiempos de ciclo e inventarios, así como fortalecer y minimizar las fluctuaciones e inexactitudes de información, no se implementan por sí mismas.
La premisa —muchas veces tácita, frecuentemente útil cuando es requerida de manera expresa— es aquella que habilita a las partes involucradas en el manejo y dominio de conceptos, prácticas y procesos comunes. Lo anterior significa que existe la mutua aceptación de implementar un sistema o esquema formal de educación y homologación de términos y criterios, que faciliten el involucramiento e integración natural con el propósito de que, el nodo logístico a consolidarse, funcione de la mejor manera.
Sobra decir que la base y pauta que generan este tipo de iniciativas lleva implícitamente el fruto del pensamiento y planeación estratégicos, aparejados de iniciativas recíprocas que promuevan y enriquezcan las decisiones bajo términos de orden y disciplina.
El acuerdo inicia, por supuesto, en el entendimiento del esquema, las consecuencias y responsabilidades inherentes al beneficio de integrar información e incentivar la proactividad junto con la mejora esperada en la capacidad de respuesta.
Adicionalmente, resulta crucial coincidir en la manera en que se desarrollará el proyecto. Los factores sugeridos a tomar en cuenta, durante la negociación del acuerdo, se enuncian a continuación:
a) Expectativas. Comunicación y entendimiento cabal de lo esperado por las partes involucradas.
b) Información. El cliente (distribuidor) deja en claro su compromiso de compartirla de manera precisa.
c) Manejo. El proveedor (vendedor o fabricante) debe garantizar que la transmisión y recepción de información sea íntegra, además de avalar que será empleada de manera adecuada.
d) Acuerdo. No puede concebirse un proyecto de esta naturaleza sin que las partes delimiten claramente los riesgos (penalizaciones) y beneficios (recompensas) que compartirán, a la luz de una política o criterios de ordenamiento mutuamente comprendidas.
e) Recursos. Definir los que serán considerados críticos, cómo se adquirirán y administrarán.
f) Piloto. La afinación de procesos como fruto de pruebas realizadas.
g) Desempeño. Implementación formal del proceso, dejando abierta la consideración de evaluar los resultados, realizando los ajustes que apliquen.
h) Garantía. Todo lo anterior, dentro de un marco de confidencialidad y salvaguarda de los datos e información que se genere.
Para ejecutivos que les gusta identificar y seguir pasos concretos para el desarrollo y ejecución de un modelo de negocio como estos, deseo compartir una sugerencia secuencial frecuentemente aplicada que les permita tener una pauta para encaminar, con el mejor enfoque posible, los factores previamente referidos:
1. Compromiso gerencial. Si la cabeza no está dentro, el resto del cuerpo tampoco cabrá. Es menester que la dirección de primer nivel se encuentre consciente y comprometida con los bastiones que los parámetros, penalizaciones e incentivos que guían el desarrollo y buena marcha de esta práctica.
2. Compromiso del capital humano. Si el cuerpo no se mueve, por más que la cabeza piense, tampoco funcionará ni evolucionará. En otros términos, lejos de imponer una moda gerencial o logística, resulta crítico el compromiso del personal por hacer y lograr que las cosas sucedan.
3. Datos homologados. Mencionado ya, el principio de orden y disciplina es crítico, particularmente en el resultado de compartir y homologar la información que fluirá en ambos sentidos.
4. Plataforma homologada. Inútil sería considerar que la buena información, confiable, oportuna y exacta, exista sin que fluya de manera adecuada. De esto se desprende la necesidad de asegurar que la plataforma de información sea la apropiada, se utilice y esté homologada a fin de evitar tropiezos operativos y funcionales.
5. Reglas de operación. Gente motivada e información confiable no son suficientes. Parte crítica radica en la definición puntual, entendible y proactiva de las reglas de operación. Este sistema, por su dinámica, requiere ser revisado y afinado constantemente, de tal manera que garantice la operatividad dentro de los parámetros que el negocio, los productos y el mercado demanden. Léase para beneficio de todas las partes.
6. Identificar movimientos del inventario. Lectura sin observación, es vana intención. Sin exagerar su importancia, este elemento es crucial para el éxito esperado. Como el lector seguramente ya conoce, la responsabilidad del proveedor en administrar y resurtir el inventario del cliente, surge de manera efectiva a través de la identificación, análisis y estudio de los movimientos del inventario del eslabón siguiente (distribuidor). La capacidad de habilitar un esquema que permita entender y sumar a los involucrados en el negocio global, es por demás benéfico para el cliente final.
7. Surtimiento. La consecuencia evidente es que, al ritmo de la demanda, se lleven a cabo las tareas inherentes a la programación, preparación y embarque de la orden de reposición.
8. Notificación. Si bien las reglas del juego han sido determinadas previamente, el cliente necesita conocer la iniciativa que se concretará en el envío de reposición.
9. Confirmación. Una vez registrado el movimiento de entrada, el cliente confirma al proveedor la recepción de los artículos.
Ventajas y desventajas
Abordemos inicialmente los aspectos positivos de un esquema donde la responsabilidad de los faltantes o sobrantes recae en el proveedor, bajo un esquema de confidencialidad y buen manejo de información:
a) Ventajas para ambas partes en la cadena de suministro:
• Aumento en la calidad de información enviada en reciprocidad, derivado de menores errores de captura.
• Objetivo común de satisfacer al cliente, con los beneficios de aumento de negocio para los involucrados.
• Esto también promueve el aumento de las ventas que, aunado con beneficios en costos, fomenta mayor rentabilidad de las operaciones.
• Formalización y ejecución de una alianza de negocios; trabajo en conjunto que nutre y complementa fortalezas a la par que trabajan coordinadamente para reducir al mínimo las áreas de oportunidad.
• Mayor respeto y estandarización en la programación de los pedidos, al ser generados sobre una base predefinida.
• Reducción de niveles de inventario a lo largo de la cadena, fomentando la puesta en marcha de la filosofía justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés).
• La optimización de operaciones facilita la identificación y trabajo en la reducción de gastos generales.
b) Ventajas para el cliente (distribuidor):
• Optimización de los costos que impactan en la fijación de precios al consumidor final.
• En congruencia con lo anterior, lo redituable que es reducir los costos asociados con faltantes (backorders y stockouts), así como disminuir los niveles de existencias innecesarias.
• Reducción y menor administración de los costos relativos al ordenamiento (comprar o reordenar), toda vez que esas labores se trasladan al proveedor.
• Tendencia al aumento en el nivel de servicio, gracias al mejor suministro del producto requerido en el tiempo necesario.
• Delegación de tareas operativas, lo que permite focalizar la energía en elementos estratégicos, particularmente en la provisión de un servicio de mayor excelencia.
c) Ventajas para el proveedor (fabricante):
• Aumento en la visibilidad de la demanda, con información oportuna desde los puntos de venta.
• Dicha visibilidad permite determinar prioridades en el surtimiento, ya sea para reponer existencias o evitar faltantes conforme se vislumbre la necesidad futura.
• Mayor anticipación para prever iniciativas relacionadas con el portafolio de productos (lanzamientos, promociones, ofertas, etcétera) y los beneficios que impactan en la planeación y administración de inventarios.
• Disminución de fletes (viajes) falsos, al evitar los errores de solicitudes mal elaboradas o capturadas desde el cliente.
• Aumento de ventas e identificación de la demanda real, en vez de surtir backorder y cubrir pedidos sorpresa.
• Posibilidad de estrechar lazos, donde los nodos logísticos operarán con mayor eficacia, al conjuntar esfuerzos hacia el cumplimiento de metas comunes de servicio.
d) Ventajas para los clientes (usuarios finales):
• Mejor nivel de servicio.
• Mayor capacidad de respuesta a sus necesidades.
• Reducción de seguimiento reactivo a solicitudes de producto.
• Por el otro lado, es menester recordar que no todo es color de rosa. En virtud de ello, a continuación se enuncian algunos de los aspectos que, de no cuidarse oportunamente, se convierten potencialmente en los puntos negativos del sistema.
• Depende del grado de fortaleza de la relación en los eslabones de la cadena (proveedor-cliente).
• Falta de confianza mutua, que mermaría el intercambio de información, lo que provocará una implementación ineficaz.
• El cambio de productos y/o promociones no comunicadas a tiempo ni incorporadas formalmente dentro del proceso de planeación.
• Vulnerabilidad al no prever oportunamente riesgos potenciales (huelgas, huracanes, etcétera).
• No respeto a los planes de embarque, políticas o reglas de operación.
• A evitarse a toda costa, aumentar el nerviosismo (incertidumbre, gerentazos, etcétera.) del sistema. Muchos clientes (distribuidores) omiten esta parte y evitan reconocer que en mucho son responsables de los no esperados resultados.
• Inexactitud y falta de actualización de la información que se transmite y que es usada en la toma de decisiones.
• La carga del trabajo se vuelca principalmente hacia la parte vendedora, quien realiza la mayoría de los trabajos, de donde hay que evitar que solamente se avienten los problemas.
• Lectura sin observación, es vana intención. Asumir que el proveedor adivinará oportunamente las sorpresas e ineficiencias de su cliente. No educarse mutuamente para crecimiento recíproco.
Problemas potenciales
Aunque se han destacado muchos de los beneficios que puede tener el VMI, también tiene sus escollos:
• EDI. Muchas veces, demanda varias pruebas para validar los datos enviados.
• Aceptación. Entendimiento, aceptación, comprensión y compromiso por parte de directivos y operativos (no debe ser un proceso decidido unilateralmente por la alta gerencia del cliente o un comprador caprichoso).
• Promociones y eventos. Formalización y documentación de procesos que ayuden a validar y prever (administración de la demanda, planeación de ventas y operaciones, etcétera.) sobre una misma base de datos y un solo juego de números.
• Base de clientes. Retroalimentación constante acerca de la restricción o ampliación del mercado.
• Obsoletos y stockouts. Acordar claramente las acciones en caso de excedentes, faltantes, lento movimiento y obsoletos.
• Curva de aprendizaje. Sensibilidad de las partes en que no se logran resultados perfectos en un inicio, lo que implica aceptar que habrá errores, así como vivir la actitud necesaria para afrontar objetivamente las áreas de mejora.
• Demanda. Funcionan bien para hacer frente a la demanda previsible, pero puede tener importantes problemas con demanda menos previsible.
• Flexibilidad. Falta de ésta para apoyar verdadera inter-empresa colaboración inter compañías en la planificación de eventos diversos.
• Cultura. No partir desde el principio, con pensamiento estratégico, excelencia operacional (clase mundial), y procesos de negocio de lazo cerrado.
• Orden y disciplina. Lectura sin observación, es vana intención. Una vez comenzada la cultura interna, el distribuidor (cliente) será capaz de invitar a su proveedor para que contribuya al crecimiento del negocio. Si se inicia con un mal enfoque, el resto continuará así.
Resumen
VMI se considera la evolución de la consignación. Implica elementos formales para su implementación, no la visceral práctica de algunos compradores promedio: “O me das VMI, o te quito el negocio”.
Las ventajas superan en número a las desventajas. Pese a ello, la puesta en marcha puede frustrarse por la falta de pensamiento estratégico que le dé origen, carencia de orden y disciplina en procesos y operatividad, así como el potencial abuso de clientes por exigir unilateralmente resultados, sin que se tomen la molestia en participar de la mejora continua permanente. Lectura sin observación, es vana intención; lo que implica necesariamente la extensión de la cadena de suministro en transparente integración.
Las premisas son claras, aunque siendo realistas, consideran como base una buena planeación, así como contar con tiempo suficiente para la definición de reglas de operación, asegurar la confiabilidad de información, probar la plataforma tecnológica y los datos que fluyen en ella, hasta pasar por la mutua educación y sensibilización de las causales y efectos de una bien lograda alianza de negocios.
