Omar Salgado*
En términos generales, los motivos por los cuales las compañías establecen subsidiarias en países distintos al de su procedencia son la búsqueda de recursos singulares, ya sean naturales, humanos o de conocimiento; apoderase de nuevos mercados y obtener una mayor eficiencia dentro de la cual podemos incluir la reducción del costo de fabricación debido a un pago menor de mano de obra y servicios, así como la cercanía al mercado meta que infiere menores costos logísticos.
Buscan en primera instancia reducir el riesgo de fracaso con el lanzamiento de productos globales, los cuales requieren una mínima adaptación al mercado meta porque su configuración es estándar, además demandan una habilidad menor para su manufactura y —por consiguiente— una contribución mínima de conocimiento local. Otra estrategia básica usada por las compañías para reducir el riesgo es establecer subsidiarias en países con una menor distancia cultural, que comprende leyes semejantes y un comportamiento similar de los consumidores, entre otros aspectos.
Sin embargo, los competidores exitosos son aquellos que lo controlan y mezclan apropiadamente el grado de contenido local y de estandarización de sus productos o servicios mediante el manejo con destreza de las competencias ‘saber sobre’ y ‘saber hacer’, vía un proceso llamado localización.
Dentro del proceso de localización la empresa matriz transfiere un paquete de soluciones a ser adoptado y adaptado por la subsidiaria. Es muy común ver a ejecutivos expatriados manejando el proceso de adopción. De hecho, un signo de que el proceso de localización ha terminado es cuando el uso de ejecutivos expatriados es reducido al mínimo.
Subsidiarias: mayor y menor desempeño
Aún con un proceso de localización exitoso, podemos observar que existen subsidiarias con un mejor desempeño que otras, traducido esto en la capacidad de hacer productos y servicios más complejos, una redefinición del mercado meta debido a una mayor influencia geográfica, una mayor contribución rentable a sus organizaciones, así como una mayor influencia dentro de la compañía (que se traduce en más empleos y mejores salarios para sus ejecutivos).
En un estudio realizado sobre el tema, con el apoyo de una compañía multinacional europea, fue posible observar cómo los productos de subsidiarias en Alemania, India Brasil y China están en un rango mayor de precio. Estas subsidiarias gozan de mejores competencias debido a que fabrican una alta diversidad de productos. En sentido opuesto se encuentran subsidiarias localizadas en Polonia, México, Argentina y Slovakia, las cuales fabrican artículos en un rango muy reducido de precio; además de que se enfocan a productos de bajo valor, lo cual indica que son hechos con tecnologías maduras y estándares para lo cual se requiere poca adaptación.
La primera respuesta que podría dar un ejecutivo sobre este fenómeno es el tamaño del mercado: “A mayor mercado, más recursos son destinados a desarrollar negocio en él”. Esta respuesta es parcialmente inexacta, pues si bien es verdad que el tamaño del mercado impacte en la cantidad de recursos a invertir, esto no resuelve para nuestro ejemplo los casos de España, Bélgica y Bosnia. Otro argumento que pudiera usarse para explicar el bajo desempeño de estas subsidiarias es que la compañía opera mediante una red donde son repartidos los mercados meta entre las subsidiarias que operan en la red. Esto nos daría respuesta al bajo desempeño de Argentina (por la subsidiaria en Brasil), Polonia y Slovakia (debido a otras subsidiarias en Europa) pero no al caso de México.
Descubriendo las causas
Para conocer las causas, estudiamos un caso en nuestro México: una subsidiaria de una multinacional en el ramo industrial metalmecánico que lleva operando en el país desde mediados de la década de los 40. Se les pidió a los ejecutivos tener acceso a las transacciones de negocio como compras, ventas, productos lanzados al mercado y tecnologías empleadas en la fabricación de los productos, entre otros requisitos, para poder construir y entender el proceso de desarrollo de la subsidiaria en México.
Se recopilaron más de 10 mil transacciones, que fueron organizadas cronológicamente. Aquellas que iban encaminadas a lograr un mismo objetivo fueron agrupadas en hitos, los cuales daban forma a las etapas de desarrollo de la subsidiaria. Cada uno de estos hitos se relacionó con el tipo de competencia que la subsidiaria quería alcanzar y se identificaron dos tipos de competencias: competencia en exploración (que significa que la empresa está adoptando un nuevo producto, servicio o tecnología) y competencia en explotación (que se refiere a la manera en que la subsidiaria explota los productos, servicios y tecnologías previamente adoptadas en su mercado meta).
El estudio arrojó que la competencia en exploración está directamente relacionada con barreras organizacionales, las cuales limitan a la subsidiaria en la obtención de recursos provenientes de la matriz u otra planta hermana. Así, se definieron seis barreras organizacionales con base en las transacciones recopiladas:
1. Capacidad ociosa. Es la asignación de recursos en subsidiarias dentro de la red corporativa, las cuales tienen una gran capacidad sin utilizar, y consecuentemente peligra su rentabilidad, así como su permanencia en el mercado.
2. Mercados pagadores de precios altos para las plantas operando en localidades de alto costo. Esto se refiere a que la multinacional preferirá limitar el acceso a mercados desarrollados y que potencialmente son capaces de pagar un precio mayor por productos más complejos (respaldados por una marca o por su condición de lujo) a aquellas subsidiarias operando en localidades de países desarrollados y consecuentemente con un costo de manufactura mayor.
3. Eficiencia en costos. Tiene que ver con la asignación de recursos o productos a fabricar en subsidiarias que operan en regiones con costo de manufactura menor, con el objetivo de elevar la rentabilidad del mercado meta.
4. Capacidades heredadas. Esto se refiere a aquellas subsidiarias que fueron integradas a la red de plantas de la empresa multinacional mediante una adquisición; estas fábricas heredaron de la compañía anterior capacidades especiales que no son comunes de encontrar en subsidiarias de la nueva compañía como la capacidad de diseñar productos y servicios para su mercado meta.
5. Incremento de la interdependencia. Es importante reconocer que las empresas multinacionales no hacen negocio de un solo mercado ni de varios de ellos: la empresa multinacional hace negocio de una actividad global que está basada en la coordinación de recursos como productos, marcas, infraestructura y gente. En consecuencia, la matriz buscará tanto como sea posible un balance de toda la red de plantas, por lo que puede decidir que una subsidiaria tome la responsabilidad de proveer alguna parte, componente o producto terminado a uno o varios mercados meta.
6. Oportunidades de negocio. Una cosa que distingue a las empresas multinacionales es su gran capacidad para recopilar información y buscar patrones de cambio en los mercados meta; de tal manera que la empresa destinará recursos para cubrir estas oportunidades. Tal es el caso de subsidiarias que han sido situadas en países que tienen mercados promisorios como lo fue China en los 80, o Rusia y Europa del este tiempo posterior a las reformas legales.
La investigación indicó, asimismo, que la competencia en explotación tiene barreras locales también llamadas barreras de desarrollo, de las cuales se definieron seis con base en los datos del caso de estudio:
1. Restricciones de mercado. Se refiere a la poca capacidad del mercado meta para recibir los productos de la subsidiaria como mercados en decline, mercados maduros, consumidores con necesidades diferentes o particulares, y alta competencia.
2. Restricciones de proveeduría. Tiene que ver con la poca respuesta que encuentra la subsidiaria para proveerse localmente de materia prima, maquinaria, servicios y mano de obra, entre otros recursos.
3. Restricciones de conocimiento y tecnológicas. Se refiere a la carencia o la limitación de conocimiento y tecnología en la localidad debido a la cual la subsidiaria no puede hallar mano de obra calificada, proveedores calificados, prácticas de negocio de clase mundial y universidades calificadas.
4. Restricciones de infraestructura. Es la carencia de autopistas, vías férreas, puertos, aeropuertos y fibra óptica, entre otras instalaciones, lo que limita el desarrollo de prácticas avanzadas de negocio.
5. Restricciones legales. Falta de un marco legal que incentive las practicas de negocio en cuanto a propiedad intelectual, sistemas tributarios comprensibles y simples, así como leyes laborales flexibles.
6. Restricciones económicas. Engloba la disponibilidad y el costo de recursos financieros para que la actividad industrial opere de manera competitiva, así como la estabilidad económica de la localidad.
Rol de las subsidiarias
Trataríamos finalmente de predecir qué rol jugaría la subsidiaria a la que pertenecemos analizando la conjugación de las barreras organizacionales (BO) y las barreras de desarrollo (BD) si éstas se presentaran en un grado alto o bajo.
1. Tipología: Subsidiarias verdes, Perfil: BO alto vs BD alto. Si las barreras organizacionales y las barreras de desarrollo son altas, implicaría que el rol que la subsidiaria juega es el de aumentar la eficiencia mediante la reducción de costos de fabricación y logísticos. Este tipo de subsidiarias generalmente elabora productos maduros y estándares para el mercado local sin adaptación y para los mercados internacionales. Generalmente son grandes exportadores.
2. Tipología: Subsidiarias pivote, Perfil: BO alto vs BD bajo. Con una alta barrera organizacional pero una baja barrera de desarrollo, la subsidiaria juega un papel de adaptación de los productos globales a los requerimientos de su mercado meta. Este tipo de subsidiarias tiene la capacidad técnica y la tecnología para modificar procesos de manufactura, así como la tecnología de producto. Subsidiarias con este perfil se encuentran ya sea en mercados meta rentables o en localidades cercanas a los mercados meta rentables para aumentar la capacidad de respuesta.
3. Tipología: Centros de excelencia, Perfil: BO bajo vs BD bajo. Con barreras organizacionales y de desarrollo bajas, la subsidiaria tiene la responsabilidad de desarrollar productos y mercados. Este tipo de subsidiarias trabaja en conjunto con proveedores de partes, componentes y tecnología de manufactura en el diseño de los productos que serán lanzados en un futuro.
4. Tipología: Subsidiarias estériles, Perfil: BO bajo vs BD alto. Como lo discutimos anteriormente, subsidiarias con barreras de desarrollo altas pero con barreras corporativas bajas responden a inversiones especulativas mediante las cuales las multinacionales esperan una mejora en las condiciones locales para invertir más o, en su defecto, salir con el menor costo posible.
En conclusión, podemos decir el factor que más impacta el desarrollo de las subsidiarias es el tamaño del mercado al cual sirven, seguido por sus variantes como la cercanía geográfica a ellos mediante la cual la multinacional puede aumentar su eficiencia. Sin embargo, el crecimiento del mercado local también impacta positivamente en el desarrollo de la subsidiaria; esto va ligado al desarrollo de la localidad debido a que las empresas demandarán más y mejor proveeduría, así como servicios que le faciliten su trabajo.
*Profesor Investigador de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE). Es Doctor por la Universidad de Cambridge. Ha liderado proyectos de implementación de tecnología de manufactura en la industria automotriz, con un especial énfasis en la transferencia tecnológica hacia países menos desarrollados a través de subsidiarias de empresas multinacionales. [email protected]
