Si usted es un ejecutivo de logística seguramente ha participado en alguna reunión de la dirección en la que ha percibido la presión de las otras áreas de la empresa para reducir, de una forma u otra, los costos logísticos de la organización. Por alguna razón la competencia es capaz de hacerlo a menor costo —o al menos es lo que le dicen sus colegas—. ¿Cómo lo hace la competencia?
Estos costos, como porcentaje de las ventas, varían según el sector, tamaño de la compañía y de la región geográfica en la que operan. De acuerdo con la Secretaría de Economía (SE), en la Evaluación del Desempeño de las Cadenas de Suministro en México de 2010, se estima que las grandes empresas dedican entre 6% y 7% de su facturación al costo de almacenar, distribuir y la logística inversa, mientras que las empresas más pequeñas destinan promedios tan altos como el 30%.
Es indispensable reconocer que el precio logístico está íntimamente ligado al costo de servir a sus clientes —y no todos son iguales—. Generalmente un mayor servicio implica costos más altos y viceversa. Existen grupos de clientes que se comportan diferente, con dinámicas distintas y otras necesidades de servicio aunque se trate del mismo producto. Si no se reconocen esas particularidades corre el riesgo de atender a los clientes con el nivel de servicio y costo equivocados y eventualmente sus clientes podrían abandonarlo por la competencia o usted podría no alcanzar los ahorros esperados.
La próxima vez que en la organización le exijan una meta de ahorros comience por evaluar si el nivel de servicio que está otorgando es el que sus clientes requieren. Es cierto que estos cada vez son más exigentes pero piense que si perciben valor en el nivel de servicio, estarán dispuestos a pagarlo.
MEJORA CONTINUA DERIVA UNA FILOSOFÍA LEAN
Sin importar el tamaño o sector de la compañía en la que usted trabaja, es posible conseguir ahorros sin implementar un gran proyecto que puede resultar complejo y oneroso en cuanto a dinero y tiempo; por lo que puede seguir el camino de los pequeños cambios con pequeñas ganancias, es decir, el de la mejora continua.
La implementación de esta estrategia de manera constante en el mediano y largo plazo genera beneficios tangibles. Por ejemplo, ¿ha medido cuánto dinero gasta por rechazos de clientes que recibieron un producto dañado o equivocado? Para agilizar el impacto de las mejoras es necesario asegurar que los cambios propuestos eliminen procesos o actividades donde no se agrega valor. No se trata simplemente de cambiar, se trata de hacer cambios que reduzcan desperdicios y potencialice el valor, esto es, seguir una filosofía esbelta o lean.
Aunque en fechas recientes el término lean pareciera un tópico de moda en la cadena de suministro, no es así. La filosofía lean existe desde hace tiempo sólo que antes la habíamos enfocado básicamente a la industria de manufactura y ahora estamos aprendiendo a aplicarla en otras actividades, incluyendo la cadena de suministro. En cualquier caso, el principio es el mismo, eliminar lo que no agrega valor, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega al cliente final.
¿Pero cómo puede mantener en el tiempo y de manera constante propuestas que eliminen desperdicios y quedarse sólo con aquello que en efecto agrega valor? ¿Por dónde comenzar para crear una cultura lean? Lo primero que debe hacer es involucrar a la gente, esto es lo más importante si pretende desarrollar una cultura esbelta dentro de su organización. No sucede nada en una empresa sin gente detrás impulsando el cambio. Se debe crear un ambiente de confianza, respeto mutuo y libre de miedo.
Los empleados deben saber que sus ideas son vitales para el éxito de la compañía, de hecho es lo que se espera de ellos: que señalen problemas y hagan sugerencias para eliminar desperdicios. En una organización lean todos deben trabajar como un solo equipo —desde el CEO hasta el empleado más nuevo en los andenes de carga—.
CONSEJOS PARA ORQUESTAR AL EQUIPO CON LA FILOSOFÍA LEAN
A continuación se incluyen cinco aspectos que debe tomar en cuenta para lograr el involucramiento de la gente:
•Cortesía y comunicación. Para lograr que la gente haga propia una cultura esbelta se debe comenzar por la comunicación que implica cortesía. En una organización esbelta se busca el tiempo de agradecer al empleado por su trabajo y buenas ideas. Los individuos comparten sus conocimientos y los supervisores alientan la formación de pequeños grupos para resolver problemas, además de asegurar que sus equipos entiendan la contribución de sus funciones en los logros de la empresa. Se recomienda que en los almacenes, al inicio de cada turno, se realice una breve reunión con todos los empleados en la que se dé a conocer las órdenes que se esperan surtir en el día, cuáles son críticas, cómo estuvo el desempeño del día anterior, horarios para cargar las órdenes, cómo lucen los KPIs de la compañía hasta el momento, etcétera.
•Rete el status quo. En una cultura lean los empleados no se quejan de los problemas, hacen sugerencias para resolverlos. Para ello es necesario proporcionar herramientas adecuadas que inciten a resolver problemas y cada empleado se convierta en un experto de eficiencia detectando oportunidades para realizar sus tareas mejor, más rápido y a un menor costo. Capacite a su personal en herramientas de resolución de problemas (análisis causa-efecto, cola de pescado, Paretto, entre otros) y garantice canales para recibir propuestas de mejora y, sobre todo, mantenga el seguimiento, de manera que si pensó que un buzón de sugerencias es suficiente, no está retando el status quo.
•Provea empowerment a los expertos. ¿Quién conoce mejor la manera de empacar productos en una caja – el empleado que llena cajas ocho horas al día, cinco días a la semana, o la persona que firma la tarjeta de asistencia del empleado? En la cultura lean se espera que los empleados no sigan simplemente órdenes, sino que se les estimula a ser eficientes en lo que hacen, se les da el poder de tomar decisiones acerca de su trabajo y en consecuencia se les hace responsables por los resultados. Potencializando a los expertos —la gente que hace el trabajo— las organizaciones encuentran cientos de oportunidades de rasurar costos y desperdicios de la cadena de suministro.
•Entrenamiento cruzado (cross training). Puede intuir los beneficios por tener empleados que saben ejecutar distintas funciones, contará con recursos disponibles para realizar diferentes tareas si la carga de trabajo cambia durante el turno o si alguien está de vacaciones. Una persona que continuamente desarrolla nuevas habilidades y ejecuta otras tareas se mantiene motivada y entusiasta y muy probablemente sus índices de rotación disminuyan. Más importante, un trabajador capacitado en distintas tareas entiende cómo se interrelacionan.
•Celebre el éxito. Si bien es cierto que la finalidad última de una cultura esbelta es incrementar el valor a nuestros clientes, es natural que los empleados se pregunten - ¿qué hay para mí en todo esto? Celebrar el éxito es una forma de comunicar a su equipo, “lo que haces es importante y lo valoramos”, manteniéndolos motivados. Hay muchas maneras de celebrar el éxito, simplemente agradecer a un empleado puede ser muy efectivo, pero también puede usar recompensas materiales, premios en efectivo o en especie. Aconsejamos que la mejor oportunidad de dar reconocimientos sea en las reuniones mensuales.
Con base en el libro The Warehouse Management Handbook, en términos generales el costo logístico se compone de costos de inventario (21%), costo de almacenaje (21%), costo de transporte (47%) y otros (11%), usted puede implementar mejoras en cualquiera de estos rubros, el principio es eliminar lo que no agrega valor pero no caiga en la tentación de brindar un servicio menor del que sus clientes requieren en aras de reducir costos y evite también el error de sobre-servirlos.
* Gerente Sr. en Ryder Mexico; es responsable de las áreas de ingeniería, calidad e implementaciones.
