Hay muchísimas alternativas tecnológicas que ofrecen mejorar dramáticamente el desempeño de su cadena de abasto, pero ¿cómo seleccionar adecuadamente? ¿Cómo saber lo que su negocio requiere?
Necesita plasmar un mapa tecnológico coherente a su estrategia y necesidades de negocio. Éste debe definirse a partir de los sub procesos (abasto, manufactura, distribución, transporte) y del nivel en cada uno de ellos (estratégico, planeación, operativo, entre otros).
Hace casi 10 años me asignaron la responsabilidad de estructurar los sistemas de transporte de Sabritas y Gamesa en México, compañías que juntas contaban con una de las tres flotas privadas más grandes en el país. Uno de los primeros pasos lógicos fue entender qué elementos tecnológicos teníamos ya disponibles en la organización.
Entre los componentes que encontré, existía un grupo de tractocamiones que tenían GPS (global positioning system) incorporado; en esa época era una tecnología cuyo uso en el autotransporte se estaba disparando por las ventajas incuestionables en cuestión de visibilidad que brindaba a la operación logística.
Sin embargo, al entrar al detalle del uso que le estábamos dando a esa tecnología de punta, encontré que ocasionalmente alguien le hablaba a la persona que tenía el “sistema” instalado en su computadora personal para preguntarle por alguna unidad, y eso era todo, una bonita pantalla con mapas e íconos representando los tractocamiones, pero cuya información no era realmente utilizada a su máximo potencial.
¿Cuál fue el problema? Éste no fue una mala implementación, ni un mal proveedor, ni siquiera la mala actitud de la gente operativa. El problema fue la falta de una estrategia tecnológica que ayudara a tomar las decisiones correctas en términos de qué herramientas implementar y cómo se iban a integrar a los procesos de supply chain del negocio.
La diversidad de alternativas tecnológicas
Hoy el mercado de soluciones tecnológicas de supply chain se encuentra inundado de alternativas. Desde los sistemas más tradicionales como el ERP (enterprise resource planning) hasta aquellos avanzados de optimización y planeación como los APS (advanced planning systems), optimizadores de transporte, WMS (warehouse management systems). Desde herramientas de lectura y visibilidad que llevan tiempo en el mercado como códigos de barras, equipo de radiofrecuencia, hasta tecnología más reciente como RFID (identificadores de radiofrecuencia) y aquella que combina medios de comunicación satelital o celular para proveer localización de activos en la cadena de valor.
Como experto en cadena de suministro y en arquitectura tecnológica (es una de las ventajas de haberme graduado como ingeniero en sistemas en la universidad) me preguntan frecuentemente cuál es la tecnología que deberían implementar en su cadena de abasto. La respuesta es: depende.
En esta vida no hay solución mágica que asegure el éxito en su cadena de valor, pero sí existen soluciones adecuadas a su estrategia de negocio, a las necesidades de sus clientes y a sus capacidades actuales tanto en procesos, gente, como en tecnología. Si agregamos a esto que los recursos con los que se cuentan típicamente son limitados (más ahora ante la crisis financiera mundial), la decisión de qué apuestas tecnológicas hacer para mejorar el desempeño de su cadena de valor resulta extremadamente crítica.
¿Por dónde empezar?
Probablemente esté familiarizado con la curva que compara los diferentes tipos de decisión en la operación de supply chain con el potencial de beneficio (o costo) de este tipo de resoluciones. Las decisiones estratégicas, como dónde ubicar una planta o qué modelo utilizar, de llegar al mercado, son las que pueden generar mayores beneficios o pudieran implicar mayores costos si se toman las determinaciones equivocadas; mientras que, si bien las decisiones del día a día u operativas son importantes, el beneficio o daño está más acotado.
De igual forma, al tomar decisiones de infraestructura tecnológica en la cadena de abasto tiene potencialmente mayor impacto la definición estratégica de los componentes que integrarán su estructura de soluciones tecnológicas, es decir, su mapa de arquitectura tecnológica.
Este tipo de mapa le ayuda a entender en dónde se encuentra el día de hoy la estructura de soluciones para su cadena de abasto y hacia dónde debe llevar a su organización en los siguientes años de acuerdo con su estrategia, recursos, beneficios potenciales y prioridades.
Por ejemplo, considerando al RFID con todas las bondades que ofrece, y asumiendo que usted ya cuenta con un sistema que maneja código de barras que le ha ayudado a tener rastreo de su inventario en 90% de su cadena de valor, con certeza de más de 99% de exactitud de inventario, y además con un producto que su costo unitario es relativamente bajo y con bajas restricciones gubernamentales de seguimiento (a diferencia de los fármacos que tienen altos requerimientos de rastreabilidad).
Un incremento de 0.5% de exactitud y rastreo en 5% adicional de su cadena, aunado con el “alto costo” de la tecnología de RFID comparado con el valor de su producto, pudieran hacer que esta solución no deba ser considerada prioritaria al menos en los siguientes cinco años.
Por el contrario, si se encuentra en una situación contraria a la descrita, es decir, si la oportunidad de mejora es enorme, o el valor de su producto hace que los beneficios se vuelvan atractivos, y si tiene requerimientos de seguridad y control muy altos, RFID pudiera convertirse en un deber ser a considerar en el corto plazo dentro del esquema de sus soluciones tecnológicas.
Recomiendo definir su mapa tecnológico en términos de sus subprocesos o funciones (abasto, manufactura, distribución, transporte, etcétera.) y del nivel en cada uno de ellos (estratégico, planeación, operativo, entre otros.) Esto permite entender las herramientas y los vacíos que tiene actualmente.
El caso que les compartí inicialmente sobre GPS en Sabritas y Gamesa fue una época donde no contábamos con un sistema transaccional de transporte que nos permitiera dar seguimiento y entrelazar la información que nos brindaba el GPS a nuestros procesos operativos, lo que hacía que desaprovecháramos el caudal de información que nos llegaba de la posición de nuestro equipo de transporte.
Uno de los pasos que realizamos fue implementar un sistema de administración de transporte que nos permitiera tener procesos e información base robusta, antes de implementar opciones avanzadas. Con el sistema transaccional integrado a nuestro esquema de administración de órdenes pudimos identificar de manera semiautomática: qué equipo estaba transportando cada orden, qué ruta debía seguir, qué operador fue asignado, cómo calcular el pago de nómina y de cuentas por pagar a los operadores, a los proveedores terceros respectivamente, entre otros.
Entonces pudimos tener los fundamentos que nos permitieron posteriormente mejorar el seguimiento en ruta, administrar mejor el mantenimiento del equipo, así como explotar información de productividad y costo.
El orden de los factores sí altera el producto
En el álgebra que nos enseñan en la escuela elemental, se dice de la multiplicación que el orden de los factores no altera el producto; esta propiedad no aplica cuando se trata de implementar sistemas de información. Al definir su mapa tecnológico, es crítico no sólo plasmar su visión final, sino también determinar en qué secuencia implementarlo.
A mediados de la década de los 90, en Gamesa —para quien yo trabajaba y que había sido recientemente adquirida por PepsiCo— nos encontrábamos en el proceso de iniciar una transformación de toda la plataforma tecnológica. Nos dimos cuenta que podíamos obtener grandes beneficios de implementar un APS (advanced planning system) para la cadena de abasto, los cuales eran sistemas bastante innovadores en esa época. Pero al evaluar nuestro mapa tecnológico identificamos que carecíamos de información confiable de inventarios de materia prima y de fórmulas y rutas de producción.
Como muy probablemente saben, estos datos son críticos para una correcta planeación de producción y materiales, por lo tanto antes de aplicar el APS nos avocamos a implementar los módulos de Oracle (en esa época era el ERP estándar en PepsiCo Foods) de compras, de inventario de materia prima, de fórmulas y de manufactura entre otros, lo que nos permitió tener una base sólida de información.
Posteriormente, en 1997 implementamos el APS de i2 Technologies, y gracias a la calidad de información base que nos dio el ERP pudimos, en tan sólo seis meses, implementar la planeación de producción y materiales y reducir el inventario de materiales de empaque (uno de nuestros principales dolores de cabeza en esa época) en 50%.
Los beneficios fueron cosechados con el APS, pero hubiese sido casi imposible sin un sistema transaccional con procesos sólidos. (Si usted está considerando). Si nosotros hubiéramos intentado implementar primero el APS, muy probablemente el costo de implementación se hubiera duplicado al tener que encontrar bases alternativas de captura y mantenimiento de información, además los beneficios que hubiésemos obtenido seguramente hubieran sido magros o hasta pudimos haber convertido el proyecto en fracaso (he encontrado más de un ejemplo de eso en diversas compañías).
El proceso antes que la herramienta
Otro error que típicamente se comete cuando se tratan de implementar cambios apoyados por soluciones tecnológicas, es el que la herramienta se convierta en la razón de ser del cambio.
En realidad, los sistemas son sólo habilitadores, si no logra cambiar primero sus procesos de negocio, muy probablemente el sistema se convertirá en una inversión tirada a la basura o en un bonito adorno que no le da valor al negocio.
Generalmente la razón por la cual algunos sistemas o soluciones tecnológicas son adorados en algunas compañías y en otras son odiados, es porque en los segundos se pensó que era un proyecto de sistemas y que iba a solucionar todos los problemas.
En realidad esto es como tratar de introducir un cubo (el sistema) en un recipiente esférico (los procesos de la compañía) del mismo volumen; es prácticamente imposible y terminas o abortando el esfuerzo o, en el mejor de los casos, ‘mutando’ el cubo (el sistema) hasta que hace lo que ya hacías mal en tus procesos, lo que típicamente es más costoso y provee mínimos beneficios.
Cuando buscas implementar primero el cambio de proceso y después el de tecnología, la gente lo recibe con los brazos abiertos; en cambio cuando se instala la herramienta sin cambiar primero el proceso, la gente lo aborrece generalmente porque se convierte en un obstáculo para hacer lo que hacían antes.
Conclusiones
Su mapa tecnológico de supply chain debe ser una fotografía de la estructura actual de las soluciones tecnológicas de su cadena de valor, así como una forma de plasmar la visión estratégica hacia la que planea llegar en los siguientes años. De esta forma ayuda a que el driver de sus decisiones no sea el buzz que hay sobre las últimas tecnologías, sino las necesidades reales de su negocio.
Usted debe identificar en las diferentes funciones y subprocesos si requiere soluciones transaccionales, de planeación, de optimización o estratégicas, y en qué orden implementarlas, para con ello maximizar el retorno en su inversión y poder asegurar que los sistemas le ayudan a construir las ventajas competitivas que defina para su negocio.
* Blas Treviño es Socio de BTC (Business Transformation Consulting), especializado en cadena de valor y rediseño de procesos; cuenta con un MBA en el MIT (Massachussets Institute of Technology) con especialidad en Tecnología de Información y Transformación del Negocio.
