13 de Junio de 2024

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Pronósticos y administración de la demanda

Jesús Campos

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Debemos partir del principio que la demanda guía al negocio. Para algunos autores en lugar de utilizar el término cadena de suministro deberían utilizar el término cadena de demanda para mostrar con mayor claridad la prioridad que debe tenerse dentro de las organizaciones.
 
Durante los últimos años, se ha escrito mucho acerca de pronósticos y planeación de la demanda. El primer término ha sido utilizado durante décadas en las organizaciones, por lo cual tiene que enfrentar toda una historia de éxitos y fracasos que hace a algunos escépticos sobre su verdadero valor para el negocio. Por el otro lado, la administración de la demanda es un término “joven” que está tratando de encontrar su lugar dentro de la operación de las organizaciones y aún existen muchas dudas sobre su correcta implementación.
 
 

Pronóstico de demanda: información certera

Un pronóstico de demanda es una estimación cuantitativa de las cantidades  de un producto o servicio que serán requeridas por el mercado en ciertos periodos en el futuro. En general, las organizaciones requieren de al menos tres pronósticos que se diferencian por su horizonte y unidades de tiempo.
 
Para los procesos de planeación estratégica, se requiere un pronóstico consolidado a nivel unidad de negocio, que generalmente utiliza períodos anuales y se extiende a por lo menos cinco años. Para los planes del negocio es probable que requiramos un pronóstico a nivel familiar en un horizonte de 12 a 24 meses y para la planeación detallada requeriremos de información a nivel parte en periodos semanales, o menores, en horizontes generalmente menores a 12 meses. Son los dos últimos los que tienen mayor utilidad en el día con día.
 
En el pasado, los pronósticos se realizaban bajo ambientes que presentaban pocos cambios entre períodos, con productos con largos ciclos de vida  y eran elaborados basados en la experiencia de los más veteranos de una organización o por un “genio matemático” que en hojas de cálculo desarrollaba modelos que sólo él comprendía. En general, el pronóstico era una actividad realizada una vez al año, de manera apresurada y basados en principios como “súbele 5% al año anterior”.
 
En la actualidad, los entornos son muy diferentes, el futuro se parece cada vez menos al pasado, los ciclos de vida de los productos se han acortado dramáticamente, la calidad y cantidad de información disponible es mucho mayor y el costo y la disponibilidad de softwares para la elaboración de pronósticos los hace accesibles para prácticamente cualquier persona u organización.
 
Los modelos convencionales de pronósticos analizan información histórica para identificar esencialmente las tendencias, las estacionalidades y las ciclicidades y con esto desarrollar un modelo matemático que proyecta un comportamiento similar en el futuro. En la actualidad, es responsabilidad del pronosticador mejorar la calidad del pronóstico administrando eventos, es decir, indicándole qué situaciones ocurrieron en el pasado y cuándo ocurrirá en el futuro para que la aplicación identifique y repita ese patrón.
 
Por ejemplo, el modelo necesita saber en qué semana ocurrió una promoción y en qué semana ocurrirá los próximos años para realizar un ajuste a las ventas de ese periodo en particular. Lo mismo se debe hacer con la salida y entrada de nuevos productos que el modelo no puede predecir. Con estas acciones, los modelos de pronósticos ya no se fundamentan únicamente en el pasado, sino que reciben información útil para realizar ajustes en el futuro.
 
En compañías de manufactura y distribución el pronóstico no es simplemente una proyección de negocios futuros, es una petición de productos o la petición de recursos para asegurar el suministro de un producto. En términos simples, si un producto está en el pronóstico, se espera que el producto (o el recurso) esté disponible, si no está en el pronóstico, lo más seguro es que no se contará con él.
 
El tiempo que antes se invertía en desarrollar los modelos matemáticos para pronosticar, en la actualidad se utilizan para construir y analizar diferentes escenarios y las consecuentes acciones que la organización debe tomar para promoverlos o evitarlos. En este sentido, los pronósticos son una herramienta importante para la fijación de objetivos, la definición de estrategias y la administración de riesgo, tres tareas cercanas a la alta dirección.
 
En conclusión, los pronósticos nos presentan escenarios probables basados en supuestos, correlaciones y acciones específicas de parte de la organización.

Administración de la demanda, herramienta fundamental para una adecuada planeación

Podemos definir a la administración de la demanda como un proceso que gestiona flujos de materiales e información a través de los procesos del negocio, internos y externos, para responder rentablemente a la demanda del mercado. La palabra clave en esta definición es “rentablemente”; en el pasado existía una obsesión por el servicio que implicaba satisfacer a los clientes a cualquier costo, pero todos sabemos que este modelo no es sustentable, ya que una empresa debe mantener finanzas sanas para garantizar permanencia y, por lo tanto, su capacidad de servir a sus clientes.
 
Lo que ha hecho difícil la adopción de la administración de la demanda tal vez es que asociamos la palabra demanda con ventas, con las funciones comerciales de la organización y no con un compromiso estratégico del negocio de mantener un balance dinámico entre la satisfacción de los clientes y la rentabilidad para los dueños.
 
Si tomamos la administración de la demanda como un concepto meramente comercial, pensaríamos que lo esencial en este proceso es conocer las cantidades a vender, el pronóstico y la creación de planes que nos permitan satisfacer esta demanda. Sin embargo, si entendemos su verdadero alcance, comprenderemos que es mucho más complejo, que requiere de un trabajo en equipo entre las áreas comerciales y de operación y se extiende a planes colaborativos con los socios del negocio de la cadena de suministro.
 
La satisfacción de la demanda debe ser a tiempo y rentable. La única forma de hacer las cosas a tiempo es mediante la planeación, que requiere conocer anticipadamente lo que va a ocurrir y a partir de ahí definir hacia atrás los pasos y recursos para su logro. Pero para que esto ocurra de forma rentable implica comprar, fabricar y distribuir adecuadamente y esto sólo se logra de la misma forma con una correcta planeación. La administración de la demanda es entonces una herramienta fundamental para generar una adecuada planeación.
 
Si definimos los pronósticos como “escenarios probables" el trabajo de la administración de la demanda es convertir lo probable en “posible”, definir acciones específicas que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos de nivel de servicio y rentabilidad bajo las condiciones reales del mercado.
 
La administración de la demanda incluye diferentes plazos de acción, el largo y mediano para definir los lanzamientos de productos, la administración de precios, sus compañas y promociones, pero al mismo tiempo el muy corto plazo, al decidir sobre la asignación puntal de material escaso para entregas en el día con día.
 
La administración de la demanda implica adoptar e integrar el uso de técnicas como planeación, pronósticos y reemplazo corporativo (CPFR), planeación de ventas y operaciones (S&OP), inventario administrado por el proveedor (VMI) e inteligencia analítica e inteligencia de negocios, por mencionar algunas de las más relevantes.
 

La correcta operación de la administración de la demanda implica:

1) La administración del conocimiento. Qué ha ocurrido, por qué ocurrió, cuándo ocurrirá nuevamente.
2) La administración del entorno. Qué está haciendo y hará el gobierno, la competencia, los clientes y los proveedores.
3) La administración del desempeño. Qué tan bien estamos alcanzando nuestras metas como organización y como miembros de una cadena de suministro.
 
 

¿Amigos o enemigos?

Si el pronóstico se hace de forma descuidada ocasionará una mala definición de objetivos que harán a la administración de la demanda, y a muchas otras funciones del negocio, desperdiciar recursos y esfuerzos en la consecución de metas inalcanzables y hará que el pronóstico y la administración de la demanda  se vean como enemigos. El pronóstico no es una meta o un deseo, debe ser resultado de un modelo sustentado en estadística, supuestos, planes de acción y trabajo colaborativo.
 
Mejorar el proceso de pronóstico de la demanda repercute directamente en la mejora del nivel de servicio y la rentabilidad de un negocio, pero para poder maximizar estas contribuciones se deben integrar en un proceso superior que genera una administración integral de la demanda con un enfoque colaborativo al interior y al exterior de la organización.
 
Por otro lado, no se concibe una mejora en la administración de la demanda sin contar con pronósticos con un rango de confiabilidad aceptable. Es por esto que podemos afirmar que son amigos, el pronóstico facilita la administración de la demanda y una buena administración de la demanda ayuda a mejorar la asertividad del pronóstico.
 

Las siguientes preguntas ayudan a validar la calidad de la relación entre los pronósticos y la administración de la demanda:

a) ¿Tienen todos los departamentos un mejor entendimiento del mercado y de los clientes?
b) ¿Comparte toda la organización una, y sólo una, visión de las dimensiones del mercado total y alcanzable?
c) ¿Existe una mejor comunicación interna de lo que realmente ocurre y ocurrirá en el mercado que se traduce en mejores resultados en costos, inventarios y nivel de servicio?
d) ¿La información de la demanda genera internamente planes que cuentan con el compromiso incondicional de las áreas comerciales y de suministro?
 
Invertir en la mejora de los pronósticos y la administración de la demanda es una de las decisiones más rentables que cualquier organización puede hacer en la búsqueda de una empresa eficaz guiada por la demanda, donde el pronóstico de la demanda y la administración de la demanda… vivirán felices para siempre.
 
* Jesús Campos, Director del Distrito Terra Grande de APICS; y Socio Director de Corporate Resources Management. Ingeniero, CPIM CIRM, C.P.M, PMP, CPAM, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS.
 

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Jesús Campos

Consultor, Facilitador y Conferencista. Especialista en cadena de suministro, Compras y Administración de proyectos. Posee 12 certificaciones profesionales en Cadena de Suministro(APICS, ISM, S&OPI, IBF, MHMS) y Gestión de Proyectos (Tradicional y SCRUM). Canal de Youtube: “Transformando a compras”

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