Que la definición de "logística" excede la idea de movilizar productos para su comercialización es algo que, hoy por hoy, es más que conocido. Así como también es un hecho que la actividad logística no es sinónimo de Supply Chain Management, sino que es uno de los tantos eslabones que conforman esta cadena. Pero ¿en qué consiste el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento? ¿Es posible describirlo como un área de coordinación dinámica?
De acuerdo con la definición del Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la cadena de abastecimiento “eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados”. “Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final”, agrega. Así que un gerenciamiento eficiente no sólo supone llevar las riendas de la empresa propia, sino también poder coordinar el trabajo con otros partners, en medio de negociaciones e intereses, muchas veces cruzados.
Facilitar procesos y eliminar desperdicios
El flujo logístico, dentro de esta gran cadena de abastecimiento, es el espacio donde se encuentra gran parte de sobrecostos y complicaciones operativas que luego impactan en toda la supply chain, frente a lo cual se vuelve primordial poder contar con un equipo de trabajo que reúna a todas las áreas implicadas bajo un propósito común: asegurar la agilidad de la cadena en todos los sectores.
Bajo esa premisa trabajan varios modelos de gestión, entre los que se destaca el Six Sigma. Ideado a comienzos de los ’80, este paradigma requiere cumplir con cinco pasos básicos para un desempeño exitoso:
- Identificar y definir los problemas o los defectos de la cadena.
- Medir y recopilar datos.
- Analizar datos.
- Mejorar la performance.
- Controlar el nuevo desempeño.
Derivado de esta propuesta, se comienza a hablar de Lean Six Sigma, un modelo de alto desempeño, relacionado con la metodología y la aplicación de instrumentos básicos en la reducción de costos y la mejora continua de los procesos operativos.
De acuerdo con el Dr. Thomas Goldsby, especialista en el tema, el Lean Six Sigma Logistics representa la eliminación de desperdicios a través de esfuerzos disciplinados para entender y reducir la variación, mientras se incrementa la velocidad y el flujo de la cadena de suministro.
Durante su exposición en el Seminario Internacional de Management Logístico organizado por Énfasis Logística el año pasado, el catedrático explicó que mientras que algunas formas de desperdicio se relacionan usualmente al ambiente de las manufacturas, muchos de ellos se encuentran también en la logística, como puede ser el caso de los desperdicios. La logística se ocupa de la planificación y gerenciamiento de los inventarios, ya sea que estén los productos quietos en el depósito o bien en movimiento fuera de él.
El inventario es tal vez la forma más visible de desperdicio y uno de los aspectos que la mayoría de las empresas buscan reducir inmediatamente, adoptando las prácticas Lean, luego de analizar las variaciones de estas operaciones en un período determinado.
Analizar este contexto deja entrever la relación entre desperdicios y variaciones. La variación en los procesos típicamente resulta en un desperdicio de algún tipo. Por ejemplo, cuando la performance de los procesos varía de excelente a muy pobre, nos debemos preparar para el peor de los resultados, diciéndole a los clientes que deberán esperar por sus entregas o manteniendo inventarios adicionales para atender a los clientes. Por ello, al identificar la fuente de variación en los procesos de trabajo, se suelen encontrar las causas de los desperdicios en las cadenas de suministro.
Cadenas vivientes
“Por décadas hemos tratado de encontrar el equilibrio entre la entrega de productos a los clientes y hacerlo de una forma inteligente, maximizando la relación costo-eficiencia. Con los clientes cada vez más demandantes, y en un contexto operativo inseguro, este equilibrio parece más esquivo que nunca”, sostiene el Dr. John Gattorna, especialista en Supply Chain Management. En ese contexto, ¿es posible coordinar y manejar las cadenas de abastecimiento?
“Son las personas quienes conducen la cadena, tanto dentro como fuera de sus compañías. Las cadenas dinámicas son accionadas por la energía y la competencia de sus empleados y proveedores; y están potenciadas por los deseos cambiantes de sus clientes”, apunta Gattorna en su libro “Living Supply Chain”.
Con el tiempo, las empresas se acostumbraron a operar con responsabilidades surgidas de procesos de tercerización difusos y con cadenas de abastecimiento cada vez más abarcativas, al punto de perder de vista el camino trazado al momento de planificar los objetivos a cumplir. Finalmente, estas cadenas, creadas por la unión delimitada de varias compañías, se convierten en grandes problemas y se alejan definitivamente de toda política de simplificación de procesos.
En ese sentido, el desafío de los profesionales del sector no está en abarcar más o menos operaciones o disputar con mayor o menor éxito sus intereses con otros partners, sino de definir roles y establecer pautas de trabajo claras y al mismo tiempo flexibles a los cambios que ocurren tanto dentro como fuera de la empresa. En otras palabras, se trata de alinear estas políticas de una forma más bien dinámica. Esto es, tratar a la Supply Chain como “un ser viviente”. Recién a partir de ello sería posible entender la cadena de abastecimiento ya no desde la perspectiva lineal de unión de varios eslabones, sino considerar en primera instancia el intercambio constante -y por momentos desigual- entre ellos.
Gerenciar sin sacar ventaja
La profesionalización de la actividad logística y la capacidad de adaptación e intercambio entre operadores y dadores de carga es una de las cuestiones más comunes al momento de hablar de management. En diálogo con Énfasis Logística, el director de Operaciones de Brinks Argentina y miembro de la Comisión Directiva de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), Guillermo Coccoz, se refirió a estos temas y destacó la necesidad de establecer acuerdos de trabajo colaborativo entre los eslabones de la cadena de abastecimiento.
Énfasis Logística: ¿En que grado la logística deja de ser una tarea de oficio para plantearse (y planificarse) desde una óptica más cercana a lo gerencial?
Guillermo Coccoz: En empresas medianas y grandes, hace años que la logística ha dejado de ser tarea de “prácticos”; es decir, gente que ha desempeñado tareas logísticas por años y que, debido a condiciones personales sobresalientes, ha ido escalando posiciones hasta quedar a cargo de la gestión del área. Estas personas han sido reemplazadas paulatinamente por gente con formación profesional, en general ingenieros, que se han especializado en logística.
É. Logística: ¿En qué aspectos se centran los operadores para promover y mantener un management logístico exitoso (RRHH, tecnología...)?
G. Coccoz: Si bien no existe un “perfil logístico” específico, se valoran competencias relacionadas con el liderazgo y manejo de recursos humanos, dado que en general las tareas logísticas son mano de obra intensivas. Adicionalmente a esto, un perfil de administrador de recursos y el manejo de tecnología como herramienta son muy valorados.
É. Logística: ¿En qué medida es posible articular un gerenciamiento compartido entre operadores y dadores sin intervenir en el core business de cada empresa?
G. Coccoz: Un proceso de tercerización exitoso se basa en la confianza mutua que puedan generar a lo largo del tiempo el dador con el operador. Si no se logra consolidar un verdadero “partnership” entre ambos, el futuro de la tercerización estará permanentemente a prueba, y probablemente las verdaderas sinergias esperables en este tipo de alianzas nunca se produzcan. La madurez de esta relación es responsabilidad de ambos en igual grado.
É. Logística: ¿Es posible aplicar los diversos modelos gerenciales vigentes en el sector ante el impacto de la crisis financiera?
G. Coccoz: La crisis financiera es sólo una prueba más que debe atravesar este tipo de alianzas, que seguramente lo hará exitosamente si antes se consiguió consolidar la relación. Las crisis deben ser vistas como oportunidades también en estas relaciones, ya que pueden ayudar a afianzar el proceso de confianza mutua, y salir fortalecidos como socios cuando la misma haya pasado.
É. Logística: ¿De qué manera puede realizarse esta adaptación, contemplando las particularidades del mercado argentino?
G. Coccoz: Lo que en general hay que evitar es que cualquiera de las partes trate de sacar ventajas sobre la otra, aprovechando coyunturas o condiciones temporales. Argentina está sometida a permanentes ciclos, y demostrar la misma mesura, madurez y línea de conducta en los ciclos positivos como en los negativos ayudará a fortificar la relación.
