Cuando una empresa decide optimizar la funcionalidad de su estructura, es conveniente considerar la opción de dejar en outsource a su unidad de servicios globales (global business services). La decisión puede resultar compleja porque implica encontrar, no necesariamente, a un proveedor que garantice superar los magníficos resultados en términos de ahorros por varios millones de dólares, sino a un verdadero socio que entienda y comparta la cultura e identidad.
Quien se quede con la oportunidad de operar dichos servicios para la compañía, ha de ser quien custodie a quienes han alcanzado tan espectaculares logros: la gente, el talento que la organización ha cultivado durante años. Sin ellos, simplemente no habría negocio.
El ejemplo anterior nos dice mucho sobre el contexto actual, el cual tiene grandes desafíos para las compañías que buscan sostenibilidad a largo plazo porque aun cuando tengan aseguradas la tecnología y el financiamiento, no pueden garantizar que contarán con el personal adecuado para emprender los planes de crecimiento. Este reto se conoce como “guerra por el talento” e implica:r reclutar, retener y alinear el capital humano con el destino de la compañía.
Este tema ha de figurar en la agenda y convertirse en una prioridad para la alta dirección y no puede quedar fuera de la mirada de quienes participan en la cadena de valor del negocio.
Las fortalezas de la empresa están siendo desafiadas por diferentes factores como la transformación de los mercados, los cambios generacionales y las nuevas herramientas tecnológicas. Los altos ejecutivos alrededor del mundo han descubierto que no cuentan con el talento necesario para hacer frente a estos retos. Por lo tanto, cuando hay un proceso de tercerización quien lo ofrece se vuelve un auténtico socio estratégico en la medida en que cuenta entre sus filas con el talento de quien le contrata.
Los términos de “guerra por el talento” y capital humano fueron documentados hace más de una década en el libro The War for Talent de Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod. En el mencionado documento se indica que se puede dejar exclusivamente en manos de los responsables de las áreas de recursos humanos.
Este es un proceso de negocio cuya responsabilidad primera recae en la alta dirección, la cual tiene que asumirla e incorporarla en su agenda, en la orden del día de los Consejos de Administración y de Nivel “C” (el nivel directivo de los CEO (chief executive officer), CFO (chief financial officer), CIO (chief information officer), etcétera), donde convergen los tomadores de decisiones, así como en el despliegue y ejecución de la estrategia.
En esta materia, existen indicadores como el nivel de rotación de personal o el porcentaje de aportaciones o sugerencias por empleado que permiten determinar cuáles son los riesgos a los que se enfrenta la organización. Lo más importante es entender que que talento es un conjunto de competencias, habilidades y conocimientos, incluyendo valores y actitudes, que se convierten en un activo estratégico para competir y alcanzar la sostenibilidad de toda empresa.
Cuando el desarrollo y la consecución de estas competencias están poco alineadas con la estrategia del negocio, y el plan de la empresa no ha sido desarrollado con la mira puesta en todos los factores de riesgo, es difícil saber si podrá llegarse a donde la alta dirección ha puesto sus expectativas.
En ese sentido, quienes han conseguido desarrollar una ventaja real en un segmento de la cadena de valor lo suficientemente sólida como para crear a partir de ella una nueva veta de negocio, saben que es gracias al talento, de quienes han forjado dicha ventaja, que son capaces de ofrecer un factor que le permita a su cliente saltar literalmente por encima de sus competidores para reposicionarse rápidamente.
Cuando el talento humano escasea, la seguridad de mantener el rumbo de la compañía se torna endeble, y el reto radica en buscar y construir los recursos que tendrán que lograrlo. Uno de esos recursos es el outsourcer que ha sabido capitalizar el talento de su core business, el cual puede articularse con los procesos de negocio de otras empresas.
No se trata únicamente de identificar y contratar altos mandos y gente que sea calificada como de “alto potencial” (los HiPo, por el inglés high potential employee), sino al personal de todos los niveles, incluyendo la parte operativa de la organización.
Alto potencial: conociendo el valor relativo del talento
Una encuesta reciente del Centro de Excelencia en Recursos Humanos de KPMG International: War for Talent: Time to change direction (Guerra por el Talento: es hora de cambiar el rumbo) muestra la profundidad de esta problemática y confirma que en el contexto global actual hay que enfocarse en identificar y desarrollar los talentos que cada integrante del negocio puede aportar. Es un reto actual que se espera que se agudice en los próximos dos o tres años.
Un hallazgo revelador para mostrar el valor relativo de estas competencias es que personas de alto potencial pueden ser confundidas o abrumadas en situaciones diferentes a los que acostumbran enfrentar.
Actualmente, las empresas deben cumplir metas de multiculturalidad e inclusión de género. Al respecto, las mujeres que desean ocupar puestos de ingeniería o informática, por ejemplo, son escasas y, por lo mismo, su número no alcanza a cumplir con las metas del negocio.
Dicha situación también es visible en las compañías medianas en las que los empresarios o fundadores suelen monopolizar la toma de decisiones, impidiendo o demorando el avance de los que serán sus sucesores. Tampoco atraerán ese talento contratando jóvenes recién graduados, ofreciéndoles salarios bajos y una pesada carga de trabajo.
México, contra lo que ocurre en países europeos y economías maduras, tiene la capacidad de aprovechar el “bono demográfico” que le provee su gente joven, la cual comienza a incorporarse a la vida laboral, e incluso, a ocupar espacios clave en las organizaciones.
Lo delicado del tema es que la realidad cotidiana muestra que pocas organizaciones tienen mecanismos, políticas y programas para incorporar a esta población dentro de sus planes de negocio dado que hay una enorme resistencia a desplegar esfuerzos explícitos de enseñanza del oficio y aprendizaje del negocio pues se piensa, erróneamente, que dichas destrezas deben ser proporcionadas por las instituciones de educación superior o técnica.
A la luz de dicha realidad, quien realiza la tercerización sabe que tiene en su poder la capacidad de acercar ese talento diferencial a quien le urge y está dispuesto a construir un nuevo entendimiento de negocios. Pero para eso, es imperativo que efectivamente se cuente con dicho talento.
La nueva “guerra por el talento” es también táctica y debe enfrentarse como prioridad estratégica. No se trata de salir a buscar el talento que parece que necesitamos porque probablemente ni siquiera lo hay en el mercado. Hay que construirlo a través de un semillero de líderes y colaboradores que puedan alcanzar sus ambiciones, reiterando que este esfuerzo debe hacerse en todos los niveles de la organización. Esta directriz es un imperativo para quien está como outsourcer; lo realmente importante es que se tenga claridad para saber cuál es ese talento diferencial y cómo desarrollarlo.
El futuro espera personas flexibles y modelos de trabajo igualmente retadores que enriquezcan al negocio con nuevos enfoques y tecnologías. Hace unos años, cuando la Ciudad de México fue paralizada por una epidemia de influenza, las empresas pudieron comprobar qué tan preparadas estaban frente a una contingencia que obligó a los trabajadores a “separarse” del área de trabajo, y que forzó al cierre de espacios públicos. Los liderazgos actuales y para el futuro no se construyen en un laboratorio, aislados de la realidad, sino que se trabajan con la mente abierta hacia el futuro.
Desarrollando una gestión de talento integral
La estrategia para una gestión profesional, además de exitosa, del talento humano introduce el desarrollo o la adquisición de sistemas y plataformas robustas que permitan comprometer a las nuevas generaciones.
La gestión del talento que hoy comienza a desplegarse utiliza recursos novedosos como los procedimientos analíticos de datos (data & analytics, en inglés), que pueden indicar qué se necesita o se necesitará en los diferentes sectores del mercado.
Dichas herramientas informáticas pueden ayudar a identificar los tipos de atributos que se buscarán en el personal, dónde se reúnen o interactúan esas personas, de qué escuelas egresan, qué tipo de actividades o experiencias extracurriculares prefieren, o qué tipo de estilos de vida quieren desarrollar.
Aquí es donde más oportunidades se abren para quien ofrece colaboración como outsource dado que está en la inmejorable situación de aportar talento de manera casi inmediata; no obstante, se debe también ser capaz de reconocer que dicho talento debe acoplarse y armonizarse con la cultura e identidad de su cliente pues solo a través de dicha concertación se puede gestar un nuevo modelo de negocio realmente sustentable, es decir, de largo plazo.
El futuro abrirá mejores oportunidades a jóvenes proactivos. Se requiere pensamiento libre, y lograr que la gente no se inmovilice, sino que madure a través de una estrategia de retos y proyectos cambiantes, así como de funciones o movimientos transversales dentro de la organización.
La experiencia cotidiana nos hace recapacitar en la importancia de cubrir posiciones con talento local, el cual se comprometa a una carrera profesional, y, de manera recíproca, que tenga incentivos para ser leal en la empresa porque entiende que esa carrera se compone de tomar distintas oportunidades a lo largo del tiempo, que permitan aportar todo el talento desarrollado.
Si en verdad está en los planes del outsourcer el convertirse en un socio de sus clientes, no basta con tener gente con conocimientos y habilidades claramente valiosos, sino que en sus actitudes y valores exista la conciencia de generar lealtad hacia cada cliente, como si fuera su propia empresa. Este talento es muy difícil de encontrar y se debe cultivar de uno a uno con todos los miembros del equipo.
Para enfrentar la nueva “guerra por el talento”, hay que asegurarse de que la alta dirección y el consejo de administración de las empresas asuman la responsabilidad de gestionar el talento de manera integral y proactiva, comprendiendo que el tema debe incorporarse a la administración de riesgos que pueden comprometer el desarrollo futuro del negocio.
Es importante realizar un análisis continuo que mida la brecha que existe entre el talento disponible y el talento necesario para la empresa, de manera que pueda desarrollar sus competencias organizacionales a lo largo del proceso. Estos cambios deben estar alineados, asimismo, con la realidad del mercado y la economía. Evidentemente, el outsourcer sagaz encontrará en dicha brecha la oportunidad de apuntalar su propuesta de valor siempre y cuando haya cuidado trabajar el talento de sus colaboradores.
En estas circunstancias, es importante advertir que desarrollar talento interno tiene un costo que debe tomarse en cuenta, teniendo la certeza de que cierto número de colaboradores podrían abandonar la organización. Si fuera ese el caso, el outsourcer debe redoblar esfuerzos para crear también una propuesta de valor hacia sus propios colaboradores y convertirse en la mejor opción de empleo de su gente.
Es indispensable que la alta dirección asuma el compromiso, destine los recursos necesarios y se acompañe de la consultoría profesional para evitar ser juez y parte. La nueva “guerra por el talento” puede entenderse leyendo libros o asistiendo a seminarios, pero construir y poner en marcha una verdadera maquinaria de gestión de recursos humanos, es mucho más que eso.
Las empresas deben preguntarse: ¿conocemos verdaderamente cuál es nuestro core business?, ¿sabemos en qué parte de la cadena estamos generando más valor?, ¿contamos con las capacidades de gestión necesarias para capitalizar el talento que crea dicho valor?, ¿somos capaces de compartir la cultura y la identidad de nuestros clientes como si fueran propias?
El outsourcer está en un momento irrepetible para convertirse en quien hace la diferencia al ganar esta batalla por el talento, al agregar y sumar al mejor personal disponible; o bien, al ser aquel que considera que ya tiene la “guerra” perdida y piensa que no necesita de alguien para llegar a la meta.
*Gerente Senior de Desarrollo de Talento de KPMG en México.
