Optimizando la compra de manufactura

Para optimizar la compra para manufactura, Jesús Campos aseguró que hay que cumplir con tres principios: 1) mejorar la planeación de compras, 2) simplificar los procesos de compra de manufactura y 3) y aprender y aplicar herramientas para reducir costos con el objetivo de mejorar la disponibilidad de las partes compradas. 

En el curso Optimizando la compra de manufactura, el directivo explicó que el grave problema de muchos compradores es que no realizan una buena planeación en su departamento, lo cual provoca que trabajen con el tiempo encima.

 “Tenemos que entender que una manufactura puede tener muchos pecados, pero si algo tiene de belleza, es que es más predecible. O sea, uno como comprador de manufactura tiene más probabilidad de obtener un forecast. Pregúntale a alguien de compras indirectas si alguna vez tiene un pronóstico, o al de compras de servicios, o al de compras de mantenimiento”, cuestionó.

De acuerdo con el ejecutivo, el problema en compras es que la actividad en sí misma es un oficio y como muchos directivos aprenden haciéndolo, aprenden no sólo las cosas buenas, sino también las malas. 

Campos destacó que en muchas de las empresas, el área de compras navega sin rumbo porque no tiene definido lo que significa esta labor para la organización. Además, consideró que comprar no es sólo cumplir con la misión de hacerlo, sino cómo comprar y para qué. Asimismo, señaló que la idea de cumplir con esta función no es para conseguir las cosas de un día para otro, sino para que haya siempre el material disponible y con el menor costo total.

“La misión de compras es garantizar —no es buscar, no es querer— a la empresa el suministro de materiales, equipos y servicios que cumpla con las características requeridas (cantidad y calidad) en el momento en que se necesita y al menor costo total posible, cumpliendo con las políticas y procedimientos de la compañía. Alineándose con las estrategias del negocio para ser una ventaja competitiva para la organización”, afirmó categórico. 

Ante el cuestionamiento de ¿cómo convertir a compras en una ventaja competitiva para la empresa?, Campos Cortés destacó: “Si te involucras en compras esperando ser el héroe, o a que te den agradecimientos, estás en una posición equivocada… esto es así porque, a diferencia de ventas, marketing o recursos humanos, compras no es una profesión de aplausos”.

En este sentido, aseguró que aproximadamente el 25% del ingreso de las empresas debe provenir de nuevos productos y de ese 25%, al menos el 65% debe venir de las ideas de socios comerciales. 

Es decir, “hoy, las ideas las tienen los proveedores, y quien las tiene que traer a la organización es compras porque estas ideas no llegan solas. Éste es el trabajo actual del comprador. Llega un momento en que no puedes seguir buscando más barato porque no hay. Lo que sigue es basura. Entonces viene el rollo de la innovación. ¿Dónde encuentro proveedores que tengan esto con una ventaja competitiva de los materiales?”, subrayó.

Dentro de esta innovación, el experto destacó que los responsables de compras hoy en día “ya no pueden pensar solamente en el costo, sino en la sostenibilidad. ¿Cómo reducir el consumo de agua?, ¿cómo reducir el consumo de plástico?, ¿cómo hacer con lo biodegradable? Este es el reto para las organizaciones porque los jóvenes están dispuestos a pagar más por un producto que es amigable con el medio ambiente”.  

Ante este panorama, expresó que “cuando alguien en compras se dice estar aburrido es porque quiere, pues en compras uno jamás se aburre. Siempre hay algo que mejorar, algo que cambiar. Cuando un comprador está en su lugar y no tiene nada que hacer, no sirve. Compras es un trabajo de 28 horas al día”. 

El ejecutivo presentó un cuadro comparativo basado en tres periodos claves para la evolución de compras: 

1) El viejo estilo de los años 80. Se creía que el proveedor era el enemigo, pero se buscaba que hiciera sus entregas suficientemente bien; se caracterizaba por tener muchísimos proveedores; los encargados de compras eran personal reactivo, si no se les pedía que hicieran algo, no lo hacían; todo se hacía en papel; el proceso era ineficiente; y la única variable era el precio.

 2) En los 90. Se comienza a pensar en la idea de por qué había que tener tantos proveedores; había un intercambio de información en papel y electrónico; se ponía énfasis en precio, entrega y calidad.

3) Y a partir del 2000. Las empresas identifican que no todos los proveedores son iguales, que hay socios estratégicos y que las empresas tienen que integrarse con ellos; predomina una extensiva búsqueda de proveedores globales; hay mejora continua y equipos multifuncionales; procesos inter e intra compañías simples y económicos, es decir, facilidad en los procesos; intercambio electrónico; y un especial énfasis en costo total de posesión (TCO) y la creación de valor, a través de la innovación.

“La palabra clave hace unos años en compras era precio, después precio-entregas y ahora es precio-entregas-innovación”, afirmó.

Jesús Campos resaltó que las compras en general, y las compras de manufactura en particular, tienen tres grandes impactos: 

A) Impacto en las finanzas por costo de producción: repercute por el costo administrativo, por lo caro del proceso, por los costos de inventario. El inventario no es culpa de compras, pero lo genera; y mejor flujo de efectivo, lo cual implica conseguir proveedores que den plazos de pago lo suficientemente sincronizados a la velocidad con la que compras cobra y con mayor utilidad.

B) Servicio al cliente: la mayoría de los clientes se quejan de que no les gusta el producto o servicio, por lo que se tiene la tarea de cómo encontrar un mejor producto y posicionarlo por encima de la competencia; y cómo mejor las entregas a tiempo; 

C) Y el impacto en la calidad: cómo lograr, al menos, una calidad consistente; pensar en el cliente, sentarse con él y preguntarle lo que quiere y en lo que se debe cambiar. 

“Tenemos que pensar en cómo adecuar los conceptos. El comprador dirá: ´tengo que hacer lo que me propones, hacerlo a tiempo, perfecto, de buenas ¿y todavía tengo que preocuparme por el cliente, por el costo, por la calidad?´ La respuesta es sí porque en el fondo el comprador tiene que pensar como dueño. Si el comprador no piensa como dueño, no está haciendo su trabajo. Porque cuidar el dinero es hacer compras inteligentes”, sentenció. 

A manera de cierre, puntualizó que si manufactura tiene planes de mediano y largo plazo, el área de compras debe tener también planes de mediano y largo plazo, es decir, saber qué líneas van a aplicar, qué líneas van a montar, qué líneas van a sacar, qué lineamientos tienen planeado, etc. “Compras y manufactura son dos áreas que deberían correr en paralelo. Pero manufactura es el cliente, si bien, no cliente final, sí un cliente interno”, expresó.