Para demostrar el estado y la respuesta en la actual elaboración de planes y presupuestos, los directores de los departamentos de finanzas, luego de los resultados obtenidos por la encuesta realizada por Economist Intelligence Unit, decidieron contemplar a la reforma presupuestaria como una de las prioridades principales.
Como resultado de un estudio completado hace corto tiempo, pudimos concluir que los procesos de planificación y elaboración de presupuestos son criticados por:
• Insumir demasiado tiempo y ser costosos.
• Reducir la capacidad de respuesta y la flexibilidad, erigiéndose en una barrera contra el cambio.
• Carecer de metas estratégicas y no resultar compatibles con las estrategias en muchos casos.
• Contener escaso valor real, en particular, por el tiempo gerencial que insume su preparación.
• Centrarse en los costos y no enfatizar la creación de valor.
• Respaldar fuertemente la conducción y el control verticales.
• Resultar inapropiados en una época signada por la aparición de nuevas estructuras de redes que las empresas están adoptando.
• Ser “manipulados” por superiores y subordinados en la etapa de determinación de los objetivos, comportamiento perverso que no conduce a los mejores beneficios para las empresas.
• Ser desarrollados y actualizados en forma poco frecuente.
• Basarse en presunciones infundadas y en conjeturas en lugar de sustentarse en datos razonables y bien organizados sobre el desempeño.
• Fundarse en gestiones departamentales, reforzando las barreras entre los departamentos en lugar de promover el conocimiento compartido.
• Servir como un instrumento para que el personal se sienta desvalorizado.
Debido a que la gran mayoría de las técnicas de planificación y elaboración de presupuestos que se utilizan en la actualidad fueron concebidas al comienzo del siglo pasado, no resulta sorprendente que el proceso se esté desmoronando. El mundo ha seguido girando, los mercados financieros se encuentran más desarrollados, los cambios se producen con mayor rapidez y la tecnología de las comunicaciones ha causado una revolución que es imposible desconocer.
Para la mayoría de las empresas, el proceso de planificación y elaboración de presupuestos no se ha desarrollado al mismo ritmo, aunque últimamente han surgido iniciativas tendientes a mejorar la confección de presupuestos e incluso a prescindir de ellos. Para interiorizarse más acerca de las nuevas tendencias, un equipo del Centro de Performance Empresarial de Cranfield School of Management y de la Línea de Servicios de Gestión de la Performance y de las Finanzas de Accenture emprendió un exhaustivo estudio de las prácticas de planificación y elaboración de presupuestos a nivel internacional, orientado a determinar las que se consideran como mejores prácticas en la materia y a identificar pruebas de los mejores retornos que los accionistas pueden recibir a través de su implementación.
Los hallazgos
A través del estudio, que se centró en las empresas que se encontraban adaptando sus procesos de planificación y elaboración de presupuestos, pudo descubrirse que muchas de ellas ya han dejado de utilizar la palabra “presupuesto”. Sin embargo, entre las empresas visitadas se advirtió una marcada diferencia en cuanto a los cursos de acción adoptados. Por ejemplo:
• Aunque muchas empresas habían adoptado presupuestos ajustables, como por ejemplo Electrolux y Credit Lyonnais, otras tales como Ford y Borealis estaban separando el proceso de reelaboración de forecasts del de elaboración de presupuestos, logrando así aumentar la velocidad y precisión de los pronósticos y reducir al mismo tiempo el tiempo gerencial involucrado.
• Un grupo de empresas intentaba acelerar el cierre de las cuentas mensuales. Entre ellas, Cisco fue capaz de producir un cierre virtual diario.
• Dos empresas, ABB y Borealis, manifestaban su preocupación por el impacto que causaban los gastos de capital sobre la gestión del desarrollo de sus actividades en el largo plazo.
• BP y Volvo mostraban especial preocupación por mejorar sus informes financieros y sus procesos de revisión, centrándose en el desempeño futuro, no en el pasado.
• Otras empresas, como Skandia, estaban centrando mucha más atención en la composición de un conjunto más equilibrado de medidas sobre performance y Svenska Handlesbanken está operando con absoluta prescindencia de los presupuestos.
Las Mejores Prácticas
Aunque las empresas encuestadas estaban adoptando enfoques claramente diferentes con respecto al desarrollo de sus sistemas de gestión de planes y presupuestos, fue posible identificar diversas prácticas consideradas como las “mejores”.
Pronósticos (forecasts) “Presunciones no basadas en opiniones”
Las empresas líderes estaban logrando pronósticos más precisos, con mayor rapidez y menores costos, mediante el uso de modelos de forecasting explícitos, separados intencionalmente de sus sistemas de gestión financiera. Los modelos se basan en presunciones claras. Al producirse cambios, las presunciones se modifican y se genera un nuevo pronóstico preciso casi sin intervención manual.
Costos de elaboración de planes y presupuesto: “Esbeltos, no miserables”
Las empresas líderes han logrado reducir el costo de su planificación financiera y la elaboración de informes mediante prudentes inversiones en tecnología de la información, logrando crear bases de datos de amplio acceso, con un aceptable equilibrio entre costos y ganancias. El diseño de estas bases de datos permite una única visión completa de la empresa, reduciendo la duplicación de esfuerzos que se genera con la operación de sistemas separados. Estas empresas no están desarrollando sistemas de revisión minuciosos, centrándose en unas pocas medidas financieras de importancia clave y no en cada uno de los componentes de las líneas.
Ejecución de estrategias
Son tres los aspectos principales de la ejecución de estrategias:
- “La competencia no se centra en los presupuestos”.
Las empresas líderes están firmemente centradas en la performance de sus competidores. Las comparaciones no se realizan en función de los presupuestos, sino de la competencia. Los objetivos se fijan teniendo en cuenta patrones referenciales externos, no el actual desempeño. Los incentivos no guardan relación con los logros presupuestarios sino con las victorias obtenidas sobre los competidores, tanto desde el punto de vista financiero como del logro de objetivos no financieros que responden a patrones referenciales externos.
- “Las medidas no se adoptan para dar explicaciones”
Las empresas líderes se preocupan mucho más por gestionar los resultados futuros que por explicar su performance pasada. Ello se logra elaborando pronósticos y explicando variables antes de que éstas ocurran. La gestión se sustenta en la utilización de forecasts, no en el análisis de los resultados actuales. La atención se centra en la adopción de medidas tendientes a una real mejora de la performance, muchas de las cuales no son de carácter financiero.
- “La gestión se apoya en las estrategias, no en las finanzas”
Las empresas líderes han comprendido que una mejor performance financiera deriva del desarrollo y puesta en práctica de eficientes estrategias competitivas y no de la mejor gestión de sus recursos financieros. Por lo tanto, planifican y administran sus inversiones separadamente de la operación cotidiana de sus actividades. Se centran más en el logro de objetivos no financieros que en los resultados financieros mensuales. Han comprendido el concepto de “brecha entre acción y performance”, es decir, el tiempo que transcurre entre el comienzo de una intervención y la resultante mejora en la performance. Ello evita la permanente iniciación de proyectos presuntamente orientados a producir beneficios en el corto plazo pero que resultan perjudiciales en el largo plazo, porque insumen mucho tiempo gerencial y gran cantidad de recursos sin que sea posible completarlos porque se ven superados por otros eventos.
Un último ingrediente
Existe una diferencia fundamental entre los procesos tradicionales de elaboración de planes y presupuestos y los nuevos enfoques que están adoptando las empresas líderes. En el marco de los anteriores sistemas de elaboración de planes y presupuestos, el control lo ejercían las unidades y divisiones comerciales que informaban sus respectivas performances y variables, limitándose la alta gerencia a utilizar esa información para predecir cuáles serían los resultados al final del ejercicio. Actualmente, las empresas líderes confían en que sus gerentes determinarán los resultados a alcanzar.
Si falta confianza, estos enfoques no surtirán los efectos deseados. Sin confianza, no se puede trabajar sobre la base de un pronóstico gerencial fijado al final de un ejercicio anual con total prescindencia de los reales resultados mensuales. Por consiguiente, es probable que no sorprenda que en la mayoría de las empresas líderes se prescinda del uso de la palabra “presupuesto”.
¿Se genera valor de esta manera?
¿Existe una efectiva vinculación entre una mejor elaboración de planes y presupuestos y la obtención de ganancias por parte de las empresas? Creemos que sí. Este fue uno de los temas que se desarrolló en la conferencia titulada “Nuevas tendencias en elaboración de planes y presupuestos”.
¿Cómo realizar la compra de servicios?
La estandarización de las modalidades de contratación permite agilizar los tiempos dedicados a la gestión de compras, mejorando la calidad del servicio y mejorar las condiciones comerciales.
Los diferentes tipos de adquisiciones que realizan los departamentos de compras, obedecen a las variadas necesidades que los usuarios de las empresas poseen.
Así, algunos sectores requerirán insumos para las líneas de producción; artículos de librería para la operación diaria; provisión de fletes, en el caso del área de distribución; y repuestos y herramientas para el sector de mantenimiento. La lista, obviamente puede ser inextensa. Solo basta hacer el ejercicio de pensar cuáles son los recursos necesarios para que un producto y/o servicio esté a disposición del consumidor.
Con ésta información el departamento de compras clasifica las necesidades de los usuarios, en diferentes tipos de adquisiciones; a las que asigna un tipo de reaprovisionamiento y un tipo de contratación adecuados. De manera que, una posible clasificación resultaría ser: materias primas, packaging, MRO, servicios, bienes de uso y productos de reventa.
También, suele hacerse una clasificación ABC de las compras en función del importe involucrado.
- CRITERIO DE CLASIFICACIÓN POR EL IMPORTE INVOLUCRADO
Clase %de artículos % dinero involucrado
A 20% 75%
B 30% 15%
C 50% 10%
Con ésta información, quienes tienen la tarea de administrar las compras, concentran sus esfuerzos en efectuar la mejor compra en los artículos catalogados como A y en menor medida como B.
A los bienes que se compran, por lo general se les asigna dos comportamientos:
1. Se activan y se acumulan como inventario y luego al consumirlos se computan como gasto; o
2. Se activan y luego se deprecian periódicamente enviándose al consumo solo la parte que se amortiza.
Tanto los primeros (bienes de cambio), como los segundos (bienes de uso), requieren sí o sí, un exhaustivo control por parte del controller de la empresa o por parte del responsable de compras e inventarios. Es en estos tipos de bienes, que recae el foco de atención de quienes tienen la responsabilidad de llevar adelante las compras de la empresa. Además, cuando se hace mención a los servicios a contratar, por lo general se hace referencia a aquellos que son fáciles de detectar o catalogar como tales, por ejemplo los que están asociados a las plantas.
Resumiendo, los bienes de cambio, los bienes de uso y los servicios de planta, son el tipo de necesidades que se gestionan ante el departamento de compras.
Estos criterios de clasificación son válidos y generan valor agregado, en la medida que todas las adquisiciones que la empresa realice, pasen por el departamento de compras. Sin embargo, la realidad nos muestra que existen otros tipos de adquisiciones, que no necesariamente tienen una gestión de compra efectuada por el departamento competente. Me refiero, más exactamente a los servicios no relacionados con el área productiva. Por ejemplo, los servicios contratados por las áreas de marketing, recursos humanos, administración, investigación y desarrollo, presidencia, ventas o comercialización.
Entonces, si se computan todas las compras que la compañía efectúa, vía órdenes de compra o vía gasto de presupuestos, notaríamos que el dinero gastado sería, indefectiblemente, mucho mayor que el que efectivamente muestran los números arrojados por las órdenes de compra. Habría aquí, entonces, una oportunidad de ahorro, pensando solamente en la posible duplicación de proveedores para el mismo tipo de necesidad. Más aún, las sorpresas serían mayores si se hace un replanteo total de lo que se entiende por servicios.
Como vemos, las compras y contrataciones, no debe circunscribirse al ámbito de los servicios de planta o a los fácilmente detectables por su obviedad; debe comprender todas las adquisiciones efectuadas por el personal de la empresa.
¿Qué se define como servicio?
En principio la acepción que mejor se adapta es la siguiente: “Prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales.” Visto de éste modo, las empresas contratan diversas prestaciones, alguna de ellas fáciles de detectar, como por ejemplo, el servicio de correo. Pero hay otros tipos de prestaciones, que no resultan tan fáciles de identificar: la provisión de artículos de ferretería al pañol de repuestos sería una de ellas. Estos son dos de los casos extremos, existiendo entre ambos una variedad muy grande de ejemplos.
Si se analiza el objeto de prestación por parte del proveedor, es posible hacer una primera aproximación en la clasificación de los tipos de servicios, de acuerdo a:
1. Si el objeto es la transferencia de conocimientos.
2. Si el objeto es el uso intensivo de la mano de obra.
3. Si el objeto es la provisión de artículos.
Una segunda aproximación nos permitirá asociar el objeto de prestación con el receptor del servicio. Existiendo dos tipos de receptores: los receptores productivos (áreas asociadas a las plantas) y los receptores no productivos (áreas asociadas a la administración y a la comercialización).
Finalmente amalgamando el objeto de prestación y el tipo de receptor del servicio, nos encontramos ante una clasificación de los servicios como la siguiente:
1. Servicios de apoyo a mantenimiento: Son aquellos servicios en los cuales el prestador sirve de apoyo al sector de mantenimiento. Aporta la mano de obra y sus conocimientos para la realización de tareas específicas del sector. Por lo general se encuentran los trabajos que requieren una especialidad, como ser: el servicio de mecanizado, de herrería y rebobinado de motores.
2. Servicios de apoyo a Planta: Son aquellos servicios en los cuales el proveedor aporta su know how y/o instalaciones propias. El prestador provee principalmente de mano de obra para cubrir diferentes necesidades de la Planta en general, por ejemplo: comedor, vigilancia, retiro de residuos, archivo, correo interno, lavado y planchado de uniformes, control de plagas; remíses y limpieza.
3. Servicios de mantenimiento de máquinas y equipos: Son aquellos servicios en que el prestador aporta mano de obra, provisión de insumos/repuestos y asesoramiento técnico para las reparaciones y el mantenimiento preventivo y/o correctivo de máquinas y /o equipos de provisión propia o no, por ejemplo: mantenimiento de ascensores; mantenimiento de equipos de aire acondicionado; servicio de mantenimiento y recarga de matafuegos.
4. Servicios de Consultoría, Asesoría y Capacitación: Son aquellos servicios en que el prestador aporta su trabajo intelectual. Por ejemplo: seguridad e higiene industrial; asesoramiento ambiental; clases de inglés; servicios de marketing y de recursos humanos.
5. Servicios de Provisión: Se considerará un servicio de provisión a aquella actividad en la cual la provisión de insumos/repuestos de naturaleza diversa se halla enriquecida por el asesoramiento y la atención esmerada, urgente y particular de un proveedor por ejemplo: ferretería; provisión de insumos industriales en general y librería; provisión del servicio del etiquetado para promociones.
Así una vez identificados cada uno de los servicios provistos a la empresa y habiéndolos clasificado de acuerdo al cuadro anterior, es factible definir para cada grupo las diferentes modalidades de contratación. En otras palabras, se puede estandarizar: la duración de los acuerdos contractuales; la modalidad de contratación: licitación o negociación; los tipos de licitaciones; el tipo de compra: orden de compra o solicitud de pago; los requisitos legales exigibles; los tipos de controles y las condiciones de pago, entre otros.
De manera que la compra de servicios no es una compra de bajo valor, ni siquiera es una compra fácil de realizar. En todo caso, tiene tantas o más especificaciones que las correspondientes a materias primas o packaging. Esta clasificación posiciona a las compras de servicios, en la misma categoría que aquellas; y su mayor logro reside en la estandarización de las modalidades de contratación, permitiendo así agilizar los tiempos dedicados a la gestión de compras, mejorar la calidad del servicio, mejorar las condiciones comerciales, y diseñar KPI por tipo de servicios.
