Después de crecer durante varios años, muchas empresas se encuentran atadas por decisiones que se tomaron en la urgencia del día a día. Todas estas decisiones forman el “legado” de la empresa. En cuanto a distribución, estas medidas son todas aquellas que tienen que ver con la configuración de la red logística, y que se materializan a través de inversiones de activos de mediano y largo plazo (instalaciones y camiones) y decisiones de tercerizar parte o toda la operación de distribución y sus respectivas negociaciones.
Con estrategias de negocio cada vez más flexibles y cambiantes, estas configuraciones pueden verse desalineadas con el propósito principal de la empresa y el entorno competitivo y de clientes, y pueden requerir una remodelación que pasa por un estudio extendido de la red de distribución. Estos estudios pueden ser muy largos y complejos, y al representar una inversión muy importante para el área de cadena de suministro pueden ser postergados o despriorizados.
A.T. Kearney, a través de su experiencia con empresas líderes, ha desarrollado una metodología que permite definir en un periodo muy corto si su red de distribución requiere un rediseño, un examen de salud de su red de distribución. Esta metodología se estructura en tres pilares, tres preguntas fundamentales, las cuales cada compañía tendrá que responder para tomar una mejor decisión:
1. ¿Es óptima la estructura de mi red de distribución?
2. ¿Permite mi red de distribución mover productos de manera eficiente?
3. ¿Existe potencial para capturar mayor valor de servicios logísticos/tercerizar mi red?
1. ¿Es óptima la estructura de mi red de distribución?
Una manera sencilla y rápida de realizar una primera evaluación de su red de distribución consiste en ejecutar un análisis de centros de gravedad de su oferta y demanda.
El análisis del centro de gravedad busca identificar el punto óptimo donde tener un centro de distribución dada una demanda y oferta conocida (o esperada). Normalmente estos análisis buscan reducir los costos de distribución, pero también se pueden realizar para maximizar los niveles de servicio, reducir activos, etcétera.
Para efectuar estos análisis es necesario conocer el volumen de “venta” de cada punto de demanda y después ubicar cada uno de estos puntos en un mapa de coordenadas cartesianas x-y (geolocalización). El centro de gravedad de la demanda es el promedio ponderado (por la demanda) de los ejes “x” e “y” de todos los puntos de la demanda. Estos estudios se pueden realizar en herramientas simples como Excel o especializadas como supply chain guru.
Al comparar el resultado de esta observación con las ubicaciones de los centros de distribución actuales de su red es posible derivar aprendizajes en cuanto a los puntos fuertes y débiles de su red. (CONSULTAR ESQUEMA)
Si el análisis demuestra que sus centros de distribución están bien ubicados, es probable que su organización no tenga que pasar por un estudio profundo de red.
Si, al contrario, pone a la luz problemas sistémicos de ubicación de sus instalaciones, quizás es el momento de lanzar un estudio más robusto y con la ayuda de soluciones tecnológicas integradas.
2. ¿Permite mi red de distribución mover productos de manera eficiente?
Tener una buena estructura de red de distribución no es suficiente para asegurar la pertinencia de su red, también se tienen que analizar los flujos de distribución.
Esta investigación sencilla consiste en mapear todos los flujos de productos posibles, y de ver cómo se mueven los productos dentro de esta red. (CONSULTAR ESQUEMA)
Al mapear todos los flujos posibles, se dará cuenta que ciertos flujos son más complejos y menos eficientes que otros, al implicar muchas paradas y por ende muchos toques a la mercancía. Si estos flujos más complejos representan un volumen muy importante de los productos distribuidos, pueden dar a pensar que su red está utilizada de manera subóptima.
Para evaluar la posibilidad de optimizar estos flujos es importante entender cuáles son los impulsores o las razones detrás de la complejidad adicional de las rutas —capacidad del CD, configuración de activos de transporte (tipos de camiones), diseño histórico, volumen de demanda que evita consolidación, etc.—.
Una vez entendidas las razones de la configuración actual se tienen que evaluar alternativas con base en el impacto financiero y de servicio (y la posibilidad de negociar cambios en los niveles de servicio con clientes internos o externos).
Algunas de las configuraciones, y posibles impactos, a evaluar son:
a) Entregas directas de plantas frente a centros de distribución, cuya implicación puede ser la reducción de costos de almacenamiento y transporte, pero típicamente implicará entregas menos frecuentes para lograr la consolidación de carga necesaria y esto es algo a negociar con los clientes.
b) Entrega a cliente frente a retiro por parte del cliente en cuyo caso es importante evaluar quién (cliente o fabricante) está mejor posicionado para reducir costos de transporte totales.
c) Esquema de distribución consolidado versus “hub and spoke” en cuyo caso la evaluación principal es el costo, tiempos de entrega y número de toques (considerablemente mayor en el “hub and spoke”) que tiene cada entrega.
3. ¿Existe potencial para capturar mayor valor de servicios logísticos/tercerizar mi red?
Finalmente, la última evaluación a realizar es el potencial que puede tener tercerizar o renegociar tarifas de transporte y almacenamiento. En este punto lo más común es utilizar referencias (benchmarks) de otras compañías, pero de no estar disponibles es posible revisar a detalle incluso nuestros propios costos o utilizar herramientas de consulta de mercado sencillas como una solicitud de información/cotización.
Para el potencial de transporte es necesario la evaluación de los precios de rutas principales, las negociaciones (y nivel de estandarización) de sobrecostos de combustible, y la mezcla de modos de transporte y tipos de carga (LTL versus FTL). Algunas de las razones por las cuales puede existir una oportunidad en este caso pueden ser: cumplimiento de las guías de ruteos por parte de los proveedores, envíos “spot”, capacidades y escala de los transportistas, rigurosidad de procesos de órdenes, etcétera.
Por otro lado, para el potencial de almacenamiento se deben evaluar: las tarifas unitarias negociadas o disponibles en el mercado contra costos internos (ejemplo costos por posición de tarima, pallet position); el potencial para tercerizar la operación; y términos de pago. En este caso, algunos impulsores de posibles oportunidades son la ubicación de los centros de distribución, el perfil de actividad en los mismos, términos contractuales subóptimos, etcétera.
A través de nuestra experiencia con empresas en el mundo hemos visto que si bien una evaluación exhaustiva de la red de distribución de una empresa puede ser algo importante, a veces basta con una evaluación de salud corta que responda tres preguntas principales: ¿es óptima la estructura de mi red de distribución?, ¿permite mi red de distribución mover productos de manera eficiente? y ¿existe potencial para capturar mayor valor de servicios logísticos/tercerizar mi red? Al responder estos cuestionamientos a través de un análisis sencillo es posible conocer el estado de la red de distribución de una compañía y el verdadero potencial que puede tener hacer un ejercicio complejo de rediseño de red de distribución.
