El término desarrollo de proveedores tiene una larga historia en la industria automotriz, caracterizada por miles de componentes, diversidad y dinámica en sus especificaciones de bienes y servicios, una fuerte presión competitiva en la calidad y precio de sus productos, así como por la continua renovación tecnológica. La habilitación de estos procesos ha sido una respuesta natural para mantener y desarrollar su posición competitiva.
¿Por qué hacer desarrollo de proveedores?
El desarrollo de proveedores consume recursos: tiempo, insumos, talento directivo y esperanzas. Por lo tanto, la dirección de la empresa debe asegurarse de que dichos costos sean empleados para enfrentar situaciones significativas.
Una revisión cuidadosa de los temas estratégicos de la compañía permite identificar las iniciativas para el desarrollo de proveedores, con la ventaja de que su pertinencia dentro de la definición estratégica le permite recibir atención y apoyo de la empresa.
Selección del tema por un comité
Una práctica valiosa del área de compras —al igual que otros departamentos de servicio— es la de compartir la definición de prioridades con sus grupos de interés, pero especialmente con sus usuarios. Existen dos maneras de identificar iniciativas para el desarrollo de proveedores: una es inducida desde el comité de la dirección de la empresa para atender las necesidades estratégicas; la otra es deducida a través de un comité convocado por el área de compras para definir sus prioridades de actuación.
Adicionalmente, debe considerarse la práctica de contar con una comisión que periódicamente sepa de las acciones, retos y resultados del área de compras y que se involucre en la definición de sus metas. Existen dos grandes riesgos en este recurso: por un lado puede suceder que los participantes invitados utilicen dicha oportunidad en un coro de lamentaciones, críticas e intenciones de influir en decisiones operativas de la función de compras, lo cual sólo complica las acciones del área.
Por otro lado, puede volverse una práctica meramente informativa de resultados sin oportunidad de contribuir en la dirección del área. Ambas situaciones deben ser evitadas y llegar a una situación intermedia proactiva.
Por ello cada reunión debe ser preparada cuidadosamente asegurando lo siguiente:
a) Los invitados tienen el nivel de autoridad suficiente para señalar prioridades estratégicas, incluso comprometer recursos de su área para colaborar en iniciativas de compras.
b) El enfoque de la información presentada se orienta hacia temas estratégicos y tácticos, es decir, de largo y mediano plazo, pero no a temas operativos.
c) Los problemas y oportunidades cotidianos del área de compras necesitan ser resueltos internamente y el comité que se propone no es el foro adecuado para tratarlos. Es necesario que éstos sean resueltos de manera inmediata entre los directamente involucrados.
En resumen, la definición de los temas para el desarrollo de proveedores no es una tarea que el área de compras deba realizar aisladamente, sino que necesita involucrar a sus usuarios.
El proceso
Las mejores experiencias demuestran la importancia de cumplir una serie de fases para atender el desarrollo de proveedores. La primera es precisamente la identificación de la necesidad a atender, sobre lo cual se mencionó anteriormente. El tema no debe ser una “buena idea” de un comprador o resultar por accidente. Debe responder a un proceso ordenado y orientado a identificar dichas oportunidades.
La segunda fase es el establecimiento de la estructura de atención, es decir, el grupo de tarea que asume la responsabilidad del esfuerzo. Nuestra experiencia nos sugiere que se consideren cuatro elementos en el equipo:
• Dueño del proyecto. Autoridad máxima en el equipo que aprueba resultados y procura recursos.
• Gerente del proyecto. Líder del equipo de proyecto. Dirige las actividades de las fases siguientes y gestiona los recursos asignados.
• Especialistas directamente involucrados. Participan en tareas planificadas de acuerdo con un calendario especificado. Reportan funcionalmente en estas tareas al gerente, aunque tengan una autoridad disciplinaria diferente.
• Especialistas externos. Consultores, expertos de proveedores y otras instituciones que son invitados o contratados para realizar aportaciones específicas al proyecto.
En esta segunda fase se identifican al equipo del proyecto y la expectativa de la contribución de cada uno de ellos.
La tercera fase es la planificación de la tarea. En ésta se deben establecer objetivos; etapas del proyecto, sus metas y plazos; actividades de cada etapa y el calendario de trabajo; recursos financieros necesarios, vinculados al calendario de trabajo; y recursos humanos necesarios, también vinculados a ese calendario. Esta planificación debe ser presentada y aprobada por el dueño del proyecto y el comité que lo define.
La cuarta etapa consiste en el desarrollo de proveedores y, debido a la diversa naturaleza de los proyectos, es difícil establecer más de unos cuantos principios generales.
La selección de proveedores que tomarán parte en el proyecto debe ser rigurosa. Conozca sus capacidades técnicas y su confiabilidad, su salud financiera y —particularmente— su talento directivo. No deje de evaluar el valor que el proyecto tiene en ellos, determinará su interés en colaborar.
Intercambiar información con los proveedores suele ser una buena práctica, (y no sólo de información técnica, sino también de las estrategias del negocio).
Durante esta fase, la actividad del equipo de proyecto estará en su punto más alto, demandando al gerente el máximo de su atención, quien deberá hacer gala de sus capacidades de administración de proyectos.
La quinta fase consiste en la certificación de las capacidades desarrolladas. Se recomienda involucrar a una tercera parte para ejecutarla con el mayor grado de imparcialidad posible. La referencia de la evaluación debe ser el objetivo fijado en la etapa tres: planeación del proyecto.
Finalmente, la sexta fase requiere considerar la introducción de prácticas de mejora continua en el proceso desarrollado. Hay tres procesos a considerar: administración de incidencias, renovación de metas de desempeño y mejora continua participativa. Éstos deben interactuar entre sí para identificar oportunidades, establecer metas de mejora y asegurar el compromiso del personal relacionado en la calidad del proceso desarrollado.
El equipo de desarrollo
Como se señaló antes, debe identificarse un dueño del proyecto para quien dicha responsabilidad sea un deber honroso. Idealmente necesita pertenecer al área que se beneficiará del desarrollo, aunque también puede ser parte de otro grupo de interés relacionado. Su responsabilidad es autorizar el proyecto, dotarlo de recursos, evaluar el resultado y presentarlo ante el comité que identificó la necesidad del desarrollo.
Una vez solventada la nominación del dueño es necesario definir a un gerente que reportará funcionalmente al dueño del proyecto. Comúnmente es un especialista del área de compras quien asume este papel y su responsabilidad es gestionar al equipo de proyecto y controlar el avance del mismo.
El gerente será la persona que más tiempo dedicará al esfuerzo; en algunas compañías existe personal dedicado de tiempo completo en esta función, dirigiendo uno o varios proyectos simultáneamente.
Adicionalmente, se deben identificar a las personas —basadas en su talento y disponibilidad de tiempo— que participarán en el proyecto contribuyendo en tareas especificadas en el plan. Entre ellas debe considerarse incluso la participación de entes externos a la empresa, ya sea del proveedor o proveedores de los insumos en desarrollo, instituciones educativas, consultores o terceras empresas con expertise en los temas.
Administración de proyectos
Una particularidad que no debe ser soslayada es el hecho de que las iniciativas para el desarrollo de proveedores son un proyecto cada una de ellas. Por lo tanto, su gestión corresponde al dominio de la administración de proyectos y no deben ser dirigidas como los procesos y funciones operativas tradicionales del negocio.
Las características más relevantes que hay que tomar en cuenta son las siguientes:
1. Cada proyecto tiene especificados sus productos a entregar de manera particular, que no se encuentran en proveedores o en alguna función de la empresa.
2. Existe un plazo fijo para lograrlo, por lo que el enfoque hacia la efectividad suele exagerarse comprometiendo la eficiencia de su ejecución. ¿Han oído alguna vez que el proyecto ha excedido el presupuesto?
3. La conformación del equipo de trabajo es efímera. No se considera una estructura organizacional estable y de largo plazo, así que las expectativas de desarrollo profesional para los participantes están relativamente limitadas.
4. Los participantes en el esquema adquieren una doble responsabilidad. Además de sus tareas normales deben responder por las del proyecto, reportando a una segunda autoridad funcional en adición a su dependencia disciplinaria tradicional. Esta duplicidad es una fuente de conflictos.
5. Dada la caracterización de la temporalidad del plan es vital un cierre ordenado. Es un error común terminar un proyecto de desarrollo de proveedores sin realizar una declaración de término en una forma que permita evaluar el alcance logrado y la eficiencia del trabajo, que documente los aprendizajes obtenidos, transfiera los procesos desarrollados a las áreas correspondientes y que liquide la disponibilidad de recursos remanentes al momento del cierre.
Acciones claves
Aunque la naturaleza de los proyectos para el desarrollo de proveedores puede ser muy diversa, es posible generalizar que sus propósitos están orientados a desarrollar un cambio en las relaciones dentro de la cadena de suministro y lograr mayores índices de colaboración, confiabilidad, confianza y respeto.
En resumen, éstas son las acciones claves para el desarrollo de proveedores:
1. La selección del tema de desarrollo es una decisión compartida con los usuarios y la dirección de la empresa. Esto asegura su pertinencia con la estrategia y mejora las posibilidades de ser apoyado por los grupos de interés relacionados.
2. Antes de iniciar el desarrollo necesitan definirse las expectativas de logro, el equipo de proyecto, así como un plan de trabajo.
3. El equipo de proyecto requiere un dueño que actúe como patrocinador del esfuerzo.
4. El desarrollo de proveedores es un proyecto, y debe administrarse profesionalmente como tal.
5. Asegúrese que la implementación produzca un cambio positivo en las relaciones entre los participantes.
Invierta en su futuro y emprenda iniciativas para el desarrollo de proveedores. Con seguridad encontrará respuestas a las preocupaciones estratégicas de la compañía.
