¿Cuáles son las características que las compañías del siglo XXI deben tener?
En el siglo XXI algo que hay que tener muy en cuenta es que el único driver es el consumidor, ellos tienen acceso al mercado, a los fabricantes y a la información. En esta nueva etapa, si el consumidor quiere algo y no lo tienes hoy, estás fuera del negocio. Así que en esta nueva economía, donde el cambio es muy rápido y el consumidor es muy exigente y es el driver, la cadena de suministro debe ser altamente ágil en su respuesta al mercado, de tal manera que su sensibilidad a esto es extremadamente importante. La empresa debe responder más rápido que nunca antes y mejor que su competencia.
¿Además de esta clara consciencia del cliente y de la respuesta ágil, qué otros factores son fundamentales?
Otro factor es la confiabilidad, tu confiabilidad debe ser mayor a la expectativa del cliente. Además de estos dos puntos, debes tener un buen ritmo de sincronización con la demanda y el suministro. Pero a la vez requieres tener la responsabilidad para gestionar y usar mínimos recursos físicos; si haces esto, si estás en sincronía, si tu ritmo es bueno y eres capaz de responder al mercado usando la menor cantidad de recursos, estarás dentro de los negocios, haciendo dinero y satisfaciendo a los consumidores en un tiempo corto. Si lo haces en un término largo, significará que debes optimizar tu ciclo de innovación y de desarrollo de productos, y acercarte a los clientes.
¿Las compañías están entendiendo la importancia de estos factores esenciales para esta nueva economía?
Más y más compañías están entendiendo esto, pero muy pocas lo están practicando, esas que lo están practicando están teniendo amplios resultados. Desafortunadamente, esta filosofía no es efectiva si no empieza con el compromiso del CEO y del consejo directivo de la empresa. Si la empresa adopta la filosofía lean con el involucramiento de los niveles altos o mandos medios de la compañía estas metas pueden alcanzarse muy rápidamente, porque estamos hablando fundamentalmente de un cambio en la estrategia del negocio, la forma en cómo diseña, fabrica y vende productos; y el cambio en el comportamiento del consumidor, porque los roles han cambiado, y se requiere que los CEOS estén completamente de acuerdo para hacer que estos cambios sucedan dentro de la empresa. Y no es necesariamente un asunto de convencimiento financiero, sino de convencerse de hacer el cambio, de un cambio cultural.
¿Cuál fue el pensamiento de la empresa lean en el contexto de la crisis económica?
En enero de 2009 llamé a muchos CEOS de compañías con las que trabajamos en el sector de la construcción de viviendas, y les pregunté qué es lo que estaban haciendo. Me contestaron que lo primero era no hacer nada "loco", como muchas empresas lo estaban haciendo: parar sus operaciones, despedir gente indiscriminadamente. Ellos dijeron: necesitamos invertir aún más en nuestra gente y hacer cambios. El mercado no va a crecer, no vamos a conseguir una mayor participación de mercado, tal vez tendremos que cerrar una o dos fábricas pero hay que hacerlo sin perder gente. Usaron las capacidades lean para hacer sus productos más customizados, y pusieron más énfasis en cómo diseñar puertas y ventanas para gente que no solía comprarles. Es decir, tenían que buscar ser más flexibles, por ejemplo, si alguien quería cambiar sus ventanas pero la empresa no fabricaba ventanas de ese tamaño, entonces enviaban ese estándar de tamaño para que pudieran fabricarlas. Y si bien estas empresas no crecieron tan rápido como solían crecer, con este enfoque positivo aún siguieron creciendo. Esta es la manera como piensa una empresa lean.
En busca de una mejora en las empresas mexicanas a través de filosofía lean
A partir de su conocimiento de las empresas mexicanas a través de su trabajo de consultoría, ¿cuáles considera que son los aspectos que deben mejorar?
Algunas compañías piensan en la reducción de costos como un punto fundamental y esto debe cambiar. Las empresas pueden usar las estrategias que se encuentran en el pensamiento lean en términos de respuesta, confiabilidad y hacer más con menos, crecer más rápido y reducir costos. La mayoría no ha entendido que si busco reducir algo, esto siempre tiene un componente de material, trabajo, costos fijos e ingresos. Si dices quiero aumentar la productividad 20%, y dices debo despedir a 20% de la gente para percibir esos ingresos, la realidad es que el 20% de la gente es sólo el 2% de esos beneficios.
Por otro lado, está la postura de usar ese 20% de trabajo porque puedo también conservar ese management y producir 20% más y vender 20% más sin tener que despedir a nadie, y ahora el beneficio es casi 22% porque incrementé la productividad y no aumenté los costos, de tal manera que todo fluye al resultado final. Es verdad, es difícil hacer esto: requiere vender más fuertemente, estar más cerca del cliente, costumizar el producto... pero si se logra se tienen beneficios 10 ó 20% mayores. Que las empresas no entiendan esto es muy frustrante, porque miran sólo frente a su nariz y no más allá.
¿Qué pasa con el nivel top de gerencia en las empresas mexicanas?
Algo que he visto es que este nivel no se da la oportunidad de involucrarse físicamente. Pongo el ejemplo (en contraparte a lo anterior) de la Corporación Chrysler. En 1996 los Presidentes de la compañía fueron a la planta conmigo, se pusieron sus jeans, limpiaron la fábrica junto con los obreros y trabajaron con ellos cuatro horas diarias durante cinco días. Algunas veces que he hablado con CEOS de compañías de componentes automotrices en México, cuando les digo del trabajo en planta, dicen 'no, eso no es trabajo, no hay tiempo para eso'. Cuando hablamos de hacer cambios, cambios fundamentales en la vida de las personas, los CEOS no están involucrados en los asuntos “subterráneos” que dependen de los procesos, y no son capaces de darle soporte a esos cambios en el largo plazo.
¿Cómo revertir esta realidad?
En mi opinión, es muy importante la educación y el énfasis en la tecnología, en el desarrollo de nuevos productos, en la innovación: en la reeducación de los trabajadores. Porque el mundo está convirtiéndose ahora en un lugar pequeño: hay 10 pequeñas diferencias en costo de mano de obra entre México y Camboya o Vietnam, de tal manera que debemos enseñar cómo añadir valor al producto, incrementar el trabajo intelectual. Añadiendo a esto, lean siempre se enfoca en que el nivel top se conecte con el grupo de trabajo, que los siguientes dos días estén colaborando para el crecimiento, porque si esta gente no está convencida la estrategia no va a funcionar, las personas por naturaleza se resisten al cambio, pero la única forma de sobrevivir es precisamente ajustarse al cambio.
