Antecedentes
Hoy en día, las empresas buscan constantemente la adopción de esquemas de negocio que minimicen los costos de operación. Hemos leído y escuchado repetidamente las bondades del outsourcing o tercerización de servicios como uno de estos esquemas, así como las principales razones que se argumentan de porqué adoptar un esquema de outsourcing de servicios:
• Incremento en el retorno sobre los activos.
• Incremento en la productividad del personal al enfatizar las actividades principales del negocio.
• Flexibilidad, al permitir el crecimiento o disminución de los servicios tercerizados sin impacto al personal de la empresa.
• Disminución de problemática laboral.
• Reducción de gastos, ya que el costo operativo será típicamente menor para la empresa de outsourcing que para la propia.
• Disminución de requerimientos de administración de la actividad.
• Mejora en el servicio al cliente, ya que el proveedor del servicio quedará comprometido contractualmente a un cierto nivel de cumplimiento.
• Posibilidad de acceso a sistemas y conocimiento especializados que el proveedor utilice.
Sin embargo, la adopción de un esquema de outsourcing no implica olvidar la actividad completamente. La administración del servicio es necesaria para garantizar que la actividad que se está subcontratando entregue los beneficios que la empresa espera con la calidad y la eficiencia especificadas.
No obstante, la gestión de un proveedor de servicio no es igual a la gestión de la función que se realizaba internamente en la empresa. Recientemente, en una reunión de profesionales de diferentes geografías del grupo de outsourcing de servicios de PricewaterhouseCoopers, identificamos algunos de los elementos necesarios para lograr una administración de un outsourcing de servicios exitoso. Es decir, una vez iniciada la relación de servicios, ¿qué se debe cuidar para obtener los resultados planeados?
El manejo de la relación
La gestión del outsourcing de servicios es ante todo el manejo de una relación. Para gestionarla adecuadamente la compañía debe de tener un proceso y estructura efectiva, no sólo para resolver los problemas que surjan, sino para administrar continuamente las actividades que se dan.
La estructura mencionada es normalmente liderada por el responsable de haber llevado a cabo la transición de la actividad a la empresa de servicios. Sin embargo, esto normalmente no es lo más recomendable. Las habilidades necesarias para administrar una función susceptible de externalizar son muy diferentes de las necesarias para manejar una relación.
En el primer caso, el responsable podrá ser bueno en solución de problemas, innovación, facilitación y negociación; mientras que el encargado de una relación deberá contar con habilidades de liderazgo, empatía, ser bueno escuchando y comunicándose, así como tener un alto nivel de integridad. Es importante, entonces, identificar a la persona adecuada para desarrollar esta función, ya que en muchos casos puede ser la diferencia entre una relación exitosa con el proveedor o un fracaso del proyecto.
En términos del proceso y de la relación los cimientos deberán haber sido construidos durante la firma del contrato con el proveedor de servicios. Por lo que es importante recordar algunos de los aspectos más importantes durante el desarrollo del contrato de servicios:
• Es recomendable que cualquier relación de outsourcing de servicios sea fundamentada en un contrato legalmente válido, y que sea firmado antes del inicio de las operaciones. (Por trivial que parezca ésta es más la excepción que la regla).
• Las responsabilidades del proveedor de servicios deberán estar claramente descritas, incluyendo las reglas y requerimientos para la operación del servicio, sean estas reglas de confidencialidad con la información del cliente o requerimientos de los niveles de servicio comprometidos. Deberán también establecerse las métricas que permitirán evaluar este nivel de servicio, así como la periodicidad de medición y reporte de éstas.
• Las responsabilidades del cliente también deben de ser documentadas, especificando la información, reportes, materiales u otro concepto que es preciso que sea entregado por éste; las fechas en que esto deberá darse, así como las reglas de quién y en qué casos puede aprobar una desviación de los procesos estándares.
• Todas las tarifas y cargos adicionales por el servicio tendrán que estar claramente especificados, detallando los costos por los servicios normales y los especiales. Periodos de emisión y pago de facturas, así como detallar un periodo en el que las tarifas serán vigentes y el plazo en el que podrán revisarse.
• La duración de la validez del contrato, incluso considerando el caso del cambio en las empresas por transacciones de compra, fusión o escisión, es una buena idea en estos días en que este tipo de transacciones son tan comunes.
• Por último, las responsabilidades de cada parte —en caso de incumplimiento— deberán ser claramente señaladas, además de las penalizaciones y las reglas en que éstas pueden ser aplicadas.
En resumen, se recomienda que en el contrato se incorporen todos aquellos aspectos que ambas partes consideran que podrían ser eventualmente fuente de roces o conflicto. Incluir la mayor parte de éstos facilitará la administración del contrato y brindará más flexibilidad. Esto es particularmente importante porque todos los contratos están basados en supuestos clave en términos de tecnología, condiciones del negocio, personales y otros. Sin embargo, tan pronto como el contrato es firmado, estos supuestos empiezan a cambiar. Abriendo la puerta a que una de las partes se desencante de la relación.
Integración y comunicación
A pesar de haber logrado construir un contrato que previera la mayoría de las fuentes de conflicto, esto no resolverá los problemas cuando aparezcan. Es necesario considerar la integración y las comunicaciones como elementos pilares del proceso de gestión de la relación.
La integración debe fundamentarse en que el cliente considere a su proveedor como una extensión de su propio negocio. Dependiendo del tipo de servicio, el proveedor tendrá contacto o efecto en los empleados y en ocasiones en el cliente final, por lo que el proveedor se convierte en un elemento importante en el servicio al cliente externo o interno.
La integración también implica que cada una de las funciones que será impactada, o tendrá algún impacto en la operación tercerizada, debe asegurarse que cualquier cambio en el proceso será revisado por el proveedor antes de la implantación. Esto no sólo puede ser una fuente de buenas sugerencias para la mejora planteada, sino que el impacto de los cambios debe ser entendido y comunicado por todas las partes.
Como un ejemplo para un proveedor de servicios logísticos, si la empresa está contemplando cambiar su sistema de captura de órdenes, el proveedor deberá ser consultado al inicio del proceso, ya que sus requerimientos podrán ser muy diferentes a los de la empresa. La instalación de este tipo de sistema sin la participación del proveedor podría ser desastrosa.
Una pobre comunicación es uno de los factores más importantes para el fracaso de las relaciones de outsourcing. La comunicación en todos los aspectos de una relación de subcontratación de servicios debe ser frecuente y bidireccional. Si el proveedor está completamente integrado con su cliente, se deberá mantener informado de todos los aspectos del negocio que pueda afectarlo o influenciar su operación.
En ocasiones se espera que el prestador de servicios opere en un vacío de información, y si esto se convierte en la regla más que en la excepción, toda la relación se volverá reactiva. El primer paso para el fracaso de la relación.
De la misma forma, el proveedor debe ser motivado a mantener al cliente informado de sus operaciones y planes. Cambios no anticipados a la programación, paros laborales o falta de recursos son algunas de las sorpresas desagradables que pueden generar crisis en el sistema. El encargado de la relación debe asegurarse que ésta sea tal que una comunicación abierta, honesta y oportuna sea motivada, esperada y aceptada. No existe mejor forma de sabotear una relación que permitir sorpresas inesperadas.
Medición de desempeño
Un componente adicional en la gestión de servicios de outsourcing, relacionado directamente con los niveles de servicio acordados a la firma del contrato inicial, es la medición del desempeño del proveedor. Es necesario hacer notar que las mediciones variarán en función del tipo de servicio e industria a la que se esté proporcionando el servicio. No obstante, existen cuatro axiomas que aplicarán en todas las industrias (Clifford, L. Linch. Logistics Outsourcing. Council of Logistics Management):
• No puede controlarse y medirse aquello que no se mide.
• Los estándares de desempeño deben de ser medibles y realistas.
• Medir sólo lo importante.
• La medición del desempeño debe ser balanceada.
El primer punto es particularmente importante, en caso de que el proceso llegue a tocar al servicio al cliente final, ya que si el cliente no sabe cuál es el desempeño del proveedor contra los estándares establecidos, no sabrá cuál es su desempeño con los clientes.
El segundo punto nos habla de que los estándares de desempeño deberían ser identificados y acordados entre las partes desde el contrato, sin embargo, cuando la operación inicia, es importante empezar esta medición y asegurarse que las métricas sean adecuadas y los objetivos obtenibles. Un error común es establecer estándares que son vagos y, por tanto, sin sentido, creando trabajo innecesario para ambas partes.
Medir sólo lo que es necesario nos invita a evitar la saturación de métricas y reportes asociados. Algunos gerentes podrán darle tanta importancia a los reportes por sí mismos, que insistirán en evaluar aspectos sin importancia. Si no tiene un impacto en la operación, sus costos, o el servicio al cliente, no vale la pena medirse. Ya que en el presente artículo no estamos hablando de un tipo de servicio en particular, no podemos hablar de un conjunto de métricas específicas recomendables a medir. Sin embargo, éstas estarán normalmente asociadas al costo unitario, tiempo de ciclo, productividad y —en ocasiones— a la flexibilidad.
Finalmente, como lo indica el cuarto axioma, la medición debe estar balanceada. Demasiadas métricas pueden enterrar la operación en detalles y generar fricción entre las partes. Por otro lado, muy pocas métricas o muy generales harán el desempeño difícil de administrar. La frecuencia deberá balancearse también. No debe medirse todo diariamente, ni todo una vez al mes. Entre más operativas sean las métricas, mayor sentido hará medirlo con mayor frecuencia.
Motivación y recompensa
Otro de los aspectos importantes al administrar la relación de outsourcing de servicios es la motivación y recompensa. Frecuentemente el buen desempeño se da por sentado, tendiendo a olvidar que la aprobación y reconocimiento son requerimientos básicos del ser humano.
Muchas empresas coinciden en que el reconocimiento público al esfuerzo es un motivador probado, tanto para elementos dentro de la organización como para proveedores externos. Con esto en mente, han establecido programas formales de reconocimiento, como las empresas detallistas en México que otorgan premios de calidad a sus mejores proveedores de productos cada año. De la misma forma se pueden dar reconocimientos a los mejores proveedores de servicios para motivarlos a continuar y a los otros a tratar de llegar al mismo estándar.
Otras empresas tienen formas alternas y más prácticas de reconocer el desempeño. En este caso basado en criterios de servicio al cliente, tiempos de respuesta o desempeño operacional, la empresa otorga bonos en efectivo al proveedor de servicios y se le recomienda enfáticamente compartirlos con los empleados relacionados con la atención a la cuenta.
Cualquiera que sea el método de motivación seleccionado, es importante recordar que el reconocimiento debe ser frecuente y continuo. No se debe cometer el error de establecer un programa que evalúe sólo una vez al año el desempeño, e ignore el resto del tiempo el buen desempeño.
Conclusión
El éxito de la administración del outsourcing de servicios parte de un diseño y una implantación adecuados que culminan en un contrato perfectamente documentado y firmado por ambas partes. La premisa básica es que una empresa selecciona a un proveedor de servicios que está bien calificado para desarrollar una función específica, y que puede desarrollar esta función de forma satisfactoria actuando bajo su propia iniciativa.
Debe ser necesario administrar la operación del proveedor, pero la relación debe ser administrada por representantes de la empresa con el conocimiento y habilidades necesarias. El proveedor debe ser comunicado, monitoreado, evaluado, motivado y recompensado. Esto será la medida del éxito en la relación de outsourcing.
