Si bien el abastecimiento desde localidades lejanas donde se opera a bajos costos, o la tercerización de operaciones en ellas, y la eliminación de la capacidad excedente y de proveedores redundantes pueden contribuir a una mayor eficiencia en los costos, esas medidas también provocan que las cadenas de suministro sean más vulnerables a los trastornos, con las potenciales implicaciones financieras perjudiciales que ello implica.
A pesar de que los gerentes son conscientes de las perturbaciones en la cadena de suministro, es habitual que se reconozcan incapaces de gestionar activamente este riesgo, ante lo que parece ser un considerable e ineludible aumento de los costos diarios para prevenir algo desagradable que podría suceder en un futuro distante, si es que finalmente sucede. En vez de reconfigurar las cadenas de suministro para afrontar de mejor manera las perturbaciones, los gerentes suelen optar por no hacer nada para evitar el aumento de los costos.
Para reemplazar inacción por preparación, los gerentes necesitan contar con respaldo financiero para sus argumentos. Es difícil que una perspectiva local y a corto plazo sustente la creación de resiliencia porque los ahorros globales a largo plazo se obtienen —en general— a expensas de aumentos de los costos locales a corto plazo. A continuación se exponen algunos argumentos que los gerentes pueden utilizar para justificar la adopción temprana de medidas.
Sobreestimen, no subestimen, la probabilidad de una perturbación
La tradicional evaluación de los riesgos comprende la estimación de la probabilidad y del impacto esperado de un incidente. En el contexto de riesgos de desorganización no es fácil realizar estimaciones acertadas o siquiera creíbles. Desde un punto de vista realista, es imposible estimar la probabilidad del incendio de una planta, o la quiebra de un proveedor o la falla de un componente. El problema se agudiza por la tendencia humana a subestimar la probabilidad de eventos inusuales cuanto más lejos se está del momento en que tales eventos ocurrieron por última vez.
En tales escenarios, los gerentes se sienten incentivados a subestimar la factibilidad de riesgos de desorganización simplemente ignorándolos, evitando así toda inversión en su mitigación. Pero subestimar la posibilidad de la ocurrencia de dichos riesgos, por ejemplo, ignorándolos por completo, es una apuesta peligrosa. De producirse un trastorno, el perjuicio sufrido suele superar todo ahorro derivado de la ausencia de inversión en estrategias de mitigación de riesgos.
Sin duda, toda inversión en recursos financieros adicionales para mitigar el efecto de perturbaciones representa un costo real, mientras que los ahorros derivados de los costos en los que se evita incurrir por dichas perturbaciones son hipotéticos hasta que se produce un incidente. Sin embargo, dado que hasta los eventos inusuales eventualmente ocurren en algún lugar, sobre todo cuando se trata de cadenas de suministro extensas, los gastos promedio producto de las perturbaciones resultan mucho más cuantiosos que cualquier ahorro resultante de eludir inversiones iniciales. En consecuencia, (sobre) invertir en protección contra perturbaciones puede ser más económico a largo plazo que no hacer nada al respecto.
No es necesario que los gerentes estimen la posibilidad de cualquier trastorno con gran precisión. Es posible evitar cuantiosos costos por perturbaciones futuras siempre que el riesgo del acaecimiento de trastornos no sea completamente ignorado. Por lo tanto, las estimaciones aproximadas de los riesgos de perturbaciones son suficientes y sobreestimar es mejor que subestimar. Estos conocimientos podrían ayudar a los gerentes a obtener mejores concesiones entre la reducción del riesgo de perturbaciones y la aceptación de una menor eficiencia de los costos.
Sobreestimar la probabilidad de acaecimiento de trastornos ayuda a los altos ejecutivos a superar dos retos. El primero de ellos es el rechazo a la inversión en una mayor resiliencia de la cadena de suministro cuando no se hubiera producido perturbación alguna en el pasado. El segundo reto consiste en convencer a los participantes en la cadena de suministro global de los beneficios que reporta la implementación de mecanismos globales (por oposición a locales) para afrontar cualquier trastorno. Por ejemplo, poner los recursos desconcentrados en cadenas de suministro segmentadas o regionalizadas a disposición de otros segmentos o regiones aumentará los costos locales, es decir, los de cada región, pero venderle la idea al director se facilita debido a la reducción de los costos globales en caso de que suceda un incidente.
En particular, incluir el riesgo de perturbaciones puede fortalecer los argumentos tendientes a que las empresas reconfiguren sus cadenas de suministro mediante mecanismos que —al mismo tiempo— mejoren los costos y reduzcan los riesgos.
La dependencia en proveedores de una única fuente y en componentes comunes e inventarios centralizados ha acrecentado la vulnerabilidad de las cadenas de suministro a riesgos de desorganización.
Las cadenas de suministro suelen comprender una enorme cantidad de productos o commodities que se adquieren, producen o almacenan en múltiples localidades, lo que genera complejidad. Esa complejidad puede derivar en una menor eficiencia, ya que los gerentes luchan a diario contra riesgos de demoras y fluctuaciones. También puede resultar en un mayor riesgo de perturbaciones.
Ganar-ganar: reducir el riesgo y mejorar la eficiencia de los costos
Controlar el grado de complejidad, por consiguiente, puede derivar en una mayor eficiencia de los costos y en la reducción de los riesgos, lo que representa una situación “ganar-ganar”. Sugerimos dos estrategias apuntadas a reducir la complejidad y contener el impacto de cualquier incidente disruptivo en la cadena de suministro, y a mejorar —al mismo tiempo— el desempeño financiero, a saber: (1) la segmentación de la cadena de suministro o (2) la regionalización de la cadena de suministro.
1.Segmentar la cadena de suministro
Las grandes empresas pueden segmentar sus cadenas de suministro para aumentar sus ganancias y disminuir la fragilidad de dichas cadenas. En el caso de productos básicos de rápida salida (con habituales márgenes de ganancia bajos), puede valer la pena recurrir a múltiples proveedores que operen con bajos costos. En el caso de productos comercializados en reducidos volúmenes, de demanda altamente incierta (con habituales márgenes de ganancia altos), las empresas pueden mantener cadenas de suministro flexibles y responsivas, con capacidad centralizada en la demanda agregada.
Incluso cuando se trate de un mismo producto, los gerentes deberían considerar los aspectos más y menos predecibles de la demanda en forma independiente. También deben tener en cuenta que es necesario que las cadenas de suministro evolucionen y cambien en función del dinamismo del entorno empresario: los productos que ayer se comercializaban con lentitud pueden convertirse hoy en artículos de rápida salida y viceversa. Los productos evolucionan con el paso del tiempo en respuesta a sus ciclos de vida útil, o la empresa puede estar introduciendo algunos de sus productos en un nuevo mercado. Segmentar la cadena de suministro puede implicar un gran esfuerzo, cuya justificación se facilita cuando a la menor fragilidad de dicha cadena se suma la mayor eficiencia que suele resultar de tal esfuerzo.
2. Regionalizar la cadena de suministro
Otra manera de reducir la complejidad es regionalizar las cadenas de suministro, de forma tal que el impacto de la pérdida de abastecimiento de una determinada planta quede confinada a la región. Dado que el aumento de los precios de combustible repercute en el alza de los costos de transporte, la regionalización de las cadenas de suministro brinda la oportunidad de recortar los costos de distribución y de disminuir a la vez los riesgos a los que están expuestas las cadenas de suministro globales.
La respuesta al acaecimiento de cualquier incidente en la cadena de suministro se facilita y acelera cuando dicha cadena se encuentra segmentada o regionalizada. Esto se debe a que es más factible que las cadenas de suministro segmentadas o regionalizadas cuenten con fuentes de respaldo para el abastecimiento de partes o commodities de importancia crítica provenientes de otros segmentos o regiones. Ello permite a los gerentes que administran cadenas de suministro segmentadas o regionalizadas brindar respuestas rápidas en caso de producirse un incidente.
En otras circunstancias, reducir el riesgo de perturbaciones involucra costos más elevados, razón por la cual los ejecutivos se muestran renuentes a lidiar con los riesgos de la cadena de suministro. Sin embargo, los gerentes pueden hacer mucho por garantizar que la pérdida de la eficiencia de los costos sea acotada y que la reducción de los riesgos sea importante. En efecto, pueden lograr ese resultado evitando concentrar al extremo recursos tales como las fuentes de abastecimiento o la capacidad productiva. Sobreestimar la probabilidad de acaecimiento de trastornos cuando se pretenden tales concesiones puede resultar mucho mejor a largo plazo que subestimar o ignorar la probabilidad de acaecimiento de incidentes.
Consecuencia directa de la mayor eficiencia y simplicidad de las cadenas de suministro globales ha sido el aumento de su vulnerabilidad, sea que ello se deba a una única parte utilizable en distintos modelos de automóviles o a la existencia de una única planta. Las empresas suelen “agrupar” su inventario y capacidad productiva, contando con menos centros de distribución o plantas o utilizando partes comunes. Cuanto mayor es el agrupamiento total de partes y la capacidad productiva, mayor es el beneficio. Pero al mismo tiempo, una mayor agrupación puede acrecentar la vulnerabilidad de la cadena de suministro al riesgo de perturbaciones.
De este modo, el alcance del agrupamiento del inventario, de la capacidad productiva o del diseño de una simple parte requiere concesiones. Agrupar recursos disminuye los retornos marginales derivados del desempeño de la cadena de suministro y a la vez aumenta la fragilidad de dicha cadena y, por ende, el riesgo adicional de trastornos. Ir de un centro de distribución a dos puede aumentar fuertemente la resiliencia, sin pérdida significativa de los beneficios derivados del agrupamiento de riesgos recurrentes, lo que es especialmente cierto en el caso de las grandes empresas.
Por lo tanto, es posible lograr un equilibrio cuando se realice un agrupamiento de recursos por vía de partes comunes o de menor cantidad de plantas o de centros de distribución. Cabe destacar que la gestión de riesgos de desorganización exigirá diseñar las cadenas de suministro cuando el recurso en cuestión (el inventario de partes o el número de proveedores) nunca se centraliza por completo.
Las implicaciones de estos principios son las siguientes: cuando el costo de construcción de una planta o de un centro de distribución es bajo, contar con pocas instalaciones diferentes reduce los riesgos recurrentes de la cadena de suministro sin un aumento significativo de los costos. Esto es definitivamente cierto cuando no existen significativas economías de escala por contar con una amplia planta o cuando mantener el inventario en el centro de distribución es relativamente poco costoso.
Pero aun cuando las economías de escala son lo suficientemente significativas como para avalar la existencia de una única fuente para afrontar riesgos recurrentes o cuando el costo de mantenimiento del inventario es alto, la concentración extrema debería evitarse en razón del impacto potencial de riesgos de desorganización. Crear resiliencia adicional en una cadena de suministro es mejor a largo plazo que no hacer nada.
NOTA: Este artículo fue publicado en la MIT Sloan Management Review, Primavera 2014, vol. 55, No. 3, con el título “Reducing the risk of supply chain disruptions”.
* IBM Distinguished Professor of Operations Management en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Fue Keynote Speaker del International Logistic Summit & Expo México 2015.
