El despertar de las prácticas logísticas empresariales en México ha sido lento con relación a su apertura a la globalización. Si bien las políticas públicas y el escaso y lento desarrollo de infraestructuras son un tipo de limitante, tal vez las mayores restricciones se encuentran en las propias prácticas empresariales que no usan al máximo las tendencias, modelos y posibilidades existentes para gestionar sus cadenas de suministro, desde su proceso de abastecimiento (relación con proveedores), manufactura, distribución y hasta la llegada al punto de venta, por lo cual demandan a la autoridad mayor infraestructura.
Hoy en día a nivel mundial nos encontramos en un grupo de países que están despertando a la logística, digamos, están los que han hecho un arte de ella (Europa y algunos países de Asia), los que la manejan bien (como Estados Unidos), los que quieren hacerlo (México y algunos países de América del Sur) y los que aún no hacen algo.
Sin lugar a dudas, los últimos 10 años han obligado a las empresas a voltear al área de logística como una opción para reducir costos, sin embargo la logística debe ser vista como una ventaja competitiva y una función que adiciona valor al afectar el servicio, el costo, los inventarios y la velocidad de entrega.
Al respecto, en una encuesta recientemente elaborada por Corporate Resources Management, en el marco del lanzamiento de los Supply Chain Executive Forums entre directores y gerentes de logística y operaciones de empresas instaladas en México, 50% opinó que la alta dirección de sus compañías considera el rol del área de cadena de suministro como crítica para el futuro de la empresa, 21% lo consideran totalmente estratégico, 21% ligeramente estratégico y sólo para 7% es considerado totalmente táctico.
SCM versus manufactura versus proveedores
Bajo este entorno, las cadenas de suministro globales son una realidad para poder enfrentar la competitividad actual, sin embargo estos modelos de negocio presentan retos nunca antes vistos. Por un lado, hay empresas que siguen moviéndose bajo el modelo clásico occidental: le compro al proveedor más barato y desarrollo muchos proveedores para garantizar mi suministro; por otro lado, está la escuela más orientada hacia al modelo japonés, que se basa en una sociedad (relación con proveedores) a largo plazo, en donde pasamos juntos las buenas y las malas, y en ambas aprendemos y crecemos.
El primer modelo enfrenta el reto de sobrevivir ante situaciones de escasez y crecimiento de precios y, adicionalmente, el costo de inventarios, para garantizar el suministro, como los que enfrentaremos en los próximos cinco años. Además los cambios constantes generados por el modelo clásico impiden la integración de procesos, sistemas y estrategias a lo largo de la cadena de suministro.
El modelo de alianza con proveedores y demás actores dentro de las cadenas de suministro demuestra nuevamente su fortaleza en estas épocas de crisis, ya que la interdependencia de los socios de cadenas no sólo se ve fortalecida por “el espíritu de los contratos”, sino que gracias a las integraciones de sistemas, procesos y estrategias las empresas son más flexibles y rápidas para adaptarse a los retos del mercado.
Pensemos en una empresa que sufre un incremento en sus costos de una materia prima en el orden del 300%, una manera de responder es cambiando el material, pero eso le implica cambiar proveedores, diseños, procesos y esto trae impacto en otros proveedores, por lo cual el cambio se complica, encarece y entorpece. Por si esto fuera poco, seguramente la empresa tendrá inventarios que no le permitirán cambiar tan rápido como hubiera querido o el cambio será a un alto costo.
Una empresa con una cadena global integrada, en primer lugar, recibiría alertas tempranas de sus socios ante la escalada de precios, lo que le dará tiempo para reaccionar proactivamente. Los cambios para enfrentar el reto serían analizados y aprobados entre los miembros de la cadena buscando ante todo la menor afectación al cliente final y, en su caso, el impacto se repartiría entre todos. Al tener menores inventarios, la velocidad de adaptación de la cadena sería casi inmediata y el cliente recibiría un bajo impacto.
En resumen, las cadenas de suministro eficaces están trabajando bajo modelos de integración interna, repensando y formalizando sus procesos de S&OP, fortaleciendo su comunicación con los socios de cadena, utilizando modelos tipo CPFR, integrando sistemas bajo modelos APS, y reduciendo el desperdicio interno y a lo largo de la cadena con el uso de herramientas lean que permiten simplificar la operación. Asimismo, hay una creciente importancia hacia un mayor conocimiento del mercado y un rediseño de productos bajo modelos colaborativos y con una mejor administración de los ciclos de vida.
Konosuke Matsushita, el creador del imperio industrial japonés, afirmaba que “los tiempos buenos son buenos, pero los malos son mejores” y los próximos años servirán para demostrar que cadenas estaban preparadas para una crisis global como la actual y seguramente al final de ésta se encontrarán más fortalecidas e integradas que al inicio.
(*)Especialista en el área de Administración de Cadenas de Suministro en el mercado mexicano. Está certificado en Administración de Producción e Inventarios (CPIM), Administración Integrada de Recursos (CIRM) y Profesional en Cadena de Suministro (CSCP) por APICS; como Gerente de Compras (CPM) y como Profesional en la Administración de Suministros (CPSM) por el ISM; como Profesional en Abastecimientos (CPAM) por la Asociación de Profesionales en Compras Abastecimiento y Logística (APROCAL); como Profesional en la Administración de Proyectos (PMP) por el PMI; como Asociado en Mejoras de Calidad por la Asociación Americana de Calidad (ASQ) y como integrador de Empresas por la Sociedad de Ingenieros de Manufactura (SME) y el Instituto de Ingenieros Industriales (IIE). Cuenta además con estudios de Postgrado en Estados Unidos y Japón. Actualmente es Director General y Socio de Corporate Resources Management y de Intelinet Servicios Estratégicos. Es consultor externo para Internacional Institute for Learning México en el área de Administración de Proyectos. Fue presidente de APROCAL, donde actualmente es Director Ejecutivo, y ex Presidente y actual Director Académico de APICS Capitulo México.
