El CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment / planeación, pronóstico y resurtido colaborativo) es la evolución de múltiples intentos por acercar a las organizaciones a los clientes finales.
Tenemos que aceptar que estamos enfrentando un nuevo modelo de negocio.
Así como la revolución industrial nos transformó del trabajo artesanal a la producción en masa, o las computadoras nos cambiaron de negocios basados en activos materiales a negocios basados en información, los nuevos modelos de la competencia global demandan organizaciones enfocadas en la agilidad y la colaboración que maximice el uso de los recursos y la satisfacción del cliente de forma simultánea.
Iniciando por un quick response, donde las empresas daban una rápida mirada a los planes de sus clientes para anticiparse y poder responder rápido.
Pasando por una eficiente respuesta al consumidor (ECR), en donde basados en la información del consumo los proveedores empujaban el material a los puntos de venta, hasta llegar a un modelo más maduro como el CPFR, que integra la visión comercial con la tecnológica y la de suministro en un enfoque colaborativo.
Una adecuada definición de CPFR es la siguiente:
“Es una práctica de negocios que combina la inteligencia de múltiples socios en la planeación y satisfacción de la demanda de un cliente o consumidor final. Incluye a los proveedores de productos y comerciantes, los cuales integran la demanda, la planeación de la oferta y la ejecución”.
Este modelo tiene un enfoque proactivo hacia el consumidor, en donde todos los miembros de una cadena trabajan coordinadamente con la misma información y los mismos objetivos.
Fortalezas del CPFR
Una característica interesante del CPFR es que atiende totalmente el ciclo de cerrado de la administración:
- Planea. Define lo que se quiere lograr y cómo se logrará. Con base en la información del punto de venta y en las acciones de la administración de la demanda estima los volúmenes que se consumirán.
- Ejecuta. Pone en acción los planes para validar su efectividad y aplicabilidad.
- Monitorea y controla. Mide el desempeño contra el plan para tomar acciones inmediatas sobre las desviaciones y hacer ajustes a largo plazo.
Estos tres simples pasos pueden alinearse perfectamente con el enfoque de mejora continua del kaizen, ya que se planea, se ejecuta, se valida y se toman acciones. Esto también se pude comparar con la filosofía de cualquier sistema de administración de negocios tipo ERP, lo que lo convierte en un sistema de mejora auto controlado y robusto.
Otra característica que hace este modelo realmente poderoso y lo ubica como una herramienta para enfrentar los nuevos retos de los negocios, es que el modelo trabaja bajo el enfoque colaborativo, donde las relaciones cliente-proveedor se enfocan en maximizar el servicio y los beneficios colectivos y no en un modelo tradicional en el que cada parte pone por encima sus intereses individuales y explota a sus “socios” de negocio.
El CPFR demanda un cambio de mentalidad, de extraer valor de las relaciones a crear valor para los clientes y socios de cadena. De transferir los costos y los inventarios a los proveedores a reducir éstos al mínimo a través de un mejor manejo de la información y la colaboración.
• Qué no es el CPFR
En la actualidad existen muchas relaciones comerciales amparadas por CPFR que se han pervertido y han regresado al modelo tradicional de extracción de valor y no de generación del mismo pero lo “disfrazan” con una bandera colaborativa.
En algunos casos, las tiendas departamentales o de autoservicio dan a sus proveedores la responsabilidad total de definir planes, promociones, niveles de existencias, rutinas de resurtido y lo rodean de una serie de penalidades en caso de incumplimiento y lo denominan CPFR.
En otros casos, las empresas compran softwares colaborativos y obligan a sus “socios” comerciales a utilizarlos para intercambiar arbitrariamente información y consideran que eso es hacer CPFR, aunque la información no sea utilizada o no tenga valor ya que no se analiza bajo un contexto estratégico.
En ambos casos, el modelo carece de colaboración, de responsabilidad compartida, de la maximización de valor para todos los participantes. La tecnología es un medio, no un fin, ya que sin una estrategia clara los datos no aportarán valor.
Las 4 áreas que integran el CPFR
El modelo tradicional se compone de cuatro grandes tareas:
1) Planeación y estrategia.
En esta parte los socios colaborativos definen las metas de negocio para la relación dejando claro el alcance de esta y a partir de ahí se definen roles, responsabilidad, puntos de verificación y procedimientos de escalación. En esta parte se determinan los cambios en la demanda y el suministro como pude ser apertura de tiendas, cambios en inventarios o cambios en los ciclos de vida de los productos.
2) Administración de la demanda y el suministro.
Se especifican los volúmenes de venta esperados y los planes de surtimiento que generan a su vez los planes de producción, de inventarios y de entregas. Para esto es recomendable que la organización tenga una elevada madurez en sus procesos de plan de ventas y operaciones (S&OP) y programación maestra.
3) Ejecución.
Es la puesta en operación de los planes e implica producir, embarcar, entregar y almacenar los productos para satisfacer la demanda.
4) Análisis.
Se trata de monitorear los resultados con base en indicadores claves definidos por todas las partes, contra los planes para descubrir desviaciones contra las metas y desarrollar acciones específicas de respuesta y ajustes a las estrategias.
Basado en esto, las empresas que participan en una iniciativa con este modelo colaborativo deben:
a. Identificar las estrategias hacia el consumidor de sus socios de negocio con las que debe colaborar, para desarrollar las competencias adecuadas, alinear sus estrategias y planes de corto y largo plazo. El objetivo fundamental es lograr sinergias que maximicen el valor al cliente final.
b. Colaborar en el desarrollo de planes de demanda y suministro que garanticen el máximo nivel de servicio con los menores inventarios y al menor costo. Los participantes deben conocer al detalle su información de restricciones de suministro y comportamiento de la demanda, los costos asociados con las decisiones para manejar excepciones.
c. Ejecutar adecuadamente los planes acordados reportando de forma inmediata cualquier desviación a los planes y tomando acciones correctivas y preventivas de forma inmediata. Generar una cultura de lecciones aprendidas que garantice la solución de los problemas en la causa raíz.
d. Realizar un profundo análisis de los resultados, identificando causas de desviaciones y acciones para su atención oportuna. Redefiniendo metas para lograr la mejora continua y modificando los indicadores para que reflejen el valor generado para el cliente final y las ganancias para los miembros de la colaboración.
El CPFR debe ser atendido a diferentes niveles de la organización. A nivel directivo debe ser alineando las estrategias y metas del negocio con las del consumidor final y los socios de cadena para interactuar de forma colaborativa y lograr una cadena ágil.
A nivel planeación será definiendo acciones que buscan balancear la demanda con el suministro de forma rentable, dando la mayor estabilidad a los planes de corto plazo y siendo proactivo para satisfacer los cambios del mercado. Y a nivel operativo debe ser generando los flujos de materiales e información adecuados para satisfacer al consumidor final.
La base del CPFR
Este modelo no se basa en la información o en la tecnología, en la comunicación o en la rentabilidad. El CPFR se fundamenta en la confianza entre los socios de negocio, que es el ingrediente clave para que las organizaciones, ya que compartan su visión del negocio, sus capacidades y restricciones, para que inviertan en recursos tecnológicos y humanos para soportar este iniciativa y las decisiones de sus socios, y de esta forma se comprometan con ellas al 100%.
La tecnología es un medio, no un fin, la estrategia es un deseo no una condena, los datos no son información a menos que las personas involucradas los sepan interpretar y actúen en consecuencia.
Dedicar tiempo a cultivar y crecer la confianza entre los socios es una tarea que no se debe olvidar, darse tiempo para aprender y aceptar y corregir los errores debe ser al inicio lo más importante. Alcanzar los objetivos a cualquier costo y sin respetar las contribuciones de las contrapartes no abonará a la maduración del proceso.
Hoy en día muchas empresas siguen pensando que el CPFR no es para ellos, pero mientras más pronto entiendan estas organizaciones que la colaboración es la clave del éxito en el presente será más simple crear una nueva cultura de negocios enfocada en el trabajo colaborativo, la confianza y el servicio.
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