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Cuando construimos un plan de continuidad de negocio (conocidos como BCP por sus siglas en inglés, Business Continuity Plan) realizamos un exhaustivo análisis de los riesgos a los cuales podríamos enfrentarnos potencialmente. Determinamos el potencial impacto que podríamos tener y diseñamos una estrategia de recuperación para ejecutar durante la crisis.
Está muy claro todo el proceso, y podría decir que 80% de la industria lo ejecuta de manera sistemática. Pero después de muchos años liderando operaciones, he detectado cuatro errores comunes que sufrimos durante una interrupción de negocio. A continuación los comparto:
1.- Disponibilidad de la solución de contingencia
Cuando la disrupción nos deja sin acceso a un recurso X, en el BCP definimos que cubriremos el problema con el recurso Y. Cuando sucede el evento, nos encontramos que todos colocaron la misma contingencia y el recurso Y pasa a ser un bien escaso lo cual hace que sigamos con problemas.
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Es fundamental que tengamos bien evaluada una alternativa más, o bien, tener contratos de exclusividad por cantidades parciales y el resto salir a negociarlo. Ejemplo: Corte en el suministro de gas que podemos cubrir comprando GLP (gas licuado de petróleo).
2. La solución de contingencia no está del todo bien definida
En general, el BCP no cubre “perfectamente” toda la crisis y esos pequeños detalles que no están contemplados generan incertidumbres, demoras y dudas en el equipo de gestión, perdiendo eficiencia el plan trazado.
Ejemplo: En general en temas de disrupciones sindicales, no está del todo claro el accionar legal, lo que complica la solución diseñada.
3. La profundidad de la crisis
En el BCP definimos gravedad y probabilidad, y para esa combinación de números establecemos las acciones de contingencia. Pero en un 30% a 40% de las oportunidades erramos la gravedad del evento y la solución es insuficiente.
Por eso, tenemos que tener evaluado qué ocurre si la gravedad sube al siguiente nivel, aunque eso no quiere decir que generemos acciones.
Ejemplo: Vamos a tener cortes de luz durante cuatro horas todos los días y compramos un generador de 1MW con una logística de gasoil para funcionar. Finalmente son 16 horas y no tenemos logística disponible para cubrirlo.
4. Conectar el BCP con el largo plazo de la operación y bajar los riesgos
El BCP es un ejercicio para evaluar el impacto de potenciales riesgos y debería servir de input para el desarrollo de oportunidades de largo plazo, no solo para eliminar el riesgo sino para generar una solución competitiva.
Ejemplo: Cortes de energía eléctrica durante cuatro horas todos los días del año, reconversión de procesos con menores consumos eléctricos, generación sustentable de electricidad, etc.
Lo tienes, ¡aprovéchalo!
En general no es una práctica normal realizar una revisión del BCP posterior a un evento, pero en mi experiencia, conviene tomar los aprendizajes de las situaciones que enfrentemos y aplicarlos a todos los potenciales eventos futuros, o al menos, a los de mayor impacto.
*Former Latam Supply Chain director en Unilever y Founder de T2T Academy (Think to Transform).
