La tercerización de actividades básicas como podría ser el transporte de productos por un tercero no representa para el comprador un riesgo potencial alto, aparte del riesgo por retrasos en la entrega; sin embargo, la tercerización de la administración del transporte —lo que incluye la selección y supervisión de transportistas, la consolidación de órdenes, elaboración de la documentación para los embarques, selección de modos de transporte y rutas, más la programación de envíos— significa un riesgo mayor derivado de la dependencia del comprador hacia los servicios de la tercera parte y de la dificultad de mantener o recuperar el control sobre la actividad en caso necesario.
Los riesgos de tercerizar
En general, el riesgo de tercerizar una determinada actividad o proceso de negocios se incrementa en la medida en que la actividad contribuye a la ventaja competitiva de la empresa, es decir, resulta más crítica para que la empresa funcione y atienda apropiadamente a las necesidades de su mercado. Se consideran las dimensiones de valor de la actividad (eje vertical) versus riesgo (eje horizontal) para elaborar propuestas sobre cómo administrar la relación con proveedores externos y derivar mayores ventajas. Por ejemplo, el valor de una actividad tradicional como es la compra repetida de productos estándar, puede aumentarse sin un incremento significativo en el riesgo cuando la actividad se centraliza, ya que así se logra eficiencia en costos y se establece relación con un único proveedor, lo que facilita la evaluación y el control.
En contraste, la sugerencia para el caso de actividades altamente valiosas se centra en la reducción del riesgo implícito de tercerizarla con el propósito de aumentar la eficiencia o liberar recursos de la empresa. Para abatir el riesgo se sugiere elaborar contratos que incluyan cláusulas precisas de penalización, diseño de métricas claras para evaluar el desempeño del tercero más el despliegue de acciones administrativas que faciliten la colaboración con el tercerizador. Un ejemplo de esto es la integración de equipos de empleados de cliente y proveedor que evalúen la forma actual en que se realiza la actividad tercerizada para luego darse a la tarea de identificar opciones de mejora.
Con base en lo anterior, la recomendación para una actividad de bajo riesgo y que contribuye poco a la competitividad de la empresa —como sería el caso de tercerizar la administración de la nómina— es comprar un servicio estandarizado, sin inversión extra para la elaboración de contratos específicos.
Bajo este esquema, no se busca que la relación con el proveedor de servicio vaya más allá de una de compra-venta. Aquí se ubican actividades consideradas críticas en el cumplimiento de los objetivos de la organización y las cuales, de asignarse a un tercero, implican un alto riesgo en caso de incumplimiento. Por ejemplo, la empresa Zara mantiene asociaciones estratégicas con fabricantes en Europa para lograr su objetivo de un ciclo de diseño a la distribución con duración de únicamente tres a cuatro semanas. Adicionalmente, el riesgo de retrasos en tiempos de entrega, calidad del producto y servicio, se minimiza al trabajar cercanamente con estos proveedores con quienes también se colabora para reducir los costos de fabricación e implementar diversas estrategias de manufactura (por ejemplo postponement) que contribuyen a la flexibilidad en producto y volumen.
Esquemas de outsourcing
En un esfuerzo por reducir el riesgo en la tercerización, Sanders et al. (2007) proponen el uso de distintos formatos de acuerdos que se establecen en función del grado de responsabilidad sobre la actividad que se asigna a la tercera parte y el control que desea mantener la empresa compradora. Estos esquemas resultan en los siguientes cuatro tipos de acuerdo:
1. Subcontratación de tareas (out-tasking). El subcontratista es responsable de la realización de una tarea específica dentro de un proceso, por ejemplo, el manejo del inventario que retorna el cliente. Un acuerdo de este tipo resulta una opción viable si la tercerización implica servicios estandarizados —no hay que invertir en un almacén especial para concentrar el inventario retornado ni la disposición final de los productos requiere de esquemas de seguridad o tratamiento especiales— y existe un mercado de proveedores competitivo.
2. Subcontratación coadministrada (comanaged). Se cede la responsabilidad sobre una tarea más amplia al tercero pero el control lo mantiene el contratante. Un ejemplo aplicaría a la distribución de productos a los clientes finales bajo las políticas que especifica el comprador. De esta manera, la empresa-cliente mantiene cierto control sobre la actividad, lo que reduce la dependencia hacia el distribuidor con quien no se requiere mantener comunicación continúa, ya que el esquema de distribución queda definido en el acuerdo.
3. Administración por parte del proveedor. En este caso es el subcontratista quien diseña, implementa soluciones y realiza una función completa como sería el caso de tercerizar la administración de un sistema de transporte. Esta actividad es crítica pero finalmente se centra en el movimiento de productos no afectando a otros procesos de la empresa como las operaciones de producción o diseño de nuevos productos. En este tipo de acuerdo es necesaria una comunicación frecuente con el tercerizador para estar al tanto de las decisiones tomadas y monitorear su desempeño.
4. Tercerización completa. Aquí el proveedor es quien tiene la responsabilidad total del diseño, implementación y administración de una función estratégica. Un ejemplo es la tercerización de la administración del abasto de líneas completas de ropa y accesorios. Bajo este esquema, el tercerizador tiene responsabilidad total sobre la adquisición de materiales, la selección y asignación de cargas de trabajo a fabricantes de prendas de vestir, supervisa la producción, consolida órdenes y decide la forma de transportar las órdenes completas a las instalaciones del comprador.
Un mal desempeño del tercerizador tiene fuertes consecuencias que se reflejarían en la forma de un desabasto temporal de productos, la colocación de prendas de vestir en tiendas ya avanzada la temporada, y en una calidad deficiente en los productos; todas estas consecuencias podrían incluso afectar la imagen de la empresa. Los acuerdos en esta última categoría implican una alta dependencia y gran confianza en las capacidades e integridad del subcontratista, además de que demandan de una interacción frecuente entre éste y la empresa compradora. En contraste con el primer tipo de acuerdo, se espera que haya un número limitado de proveedores capaces de ofrecer un paquete de servicios integral que responda a las necesidades de la tercerización completa.
Recomendaciones antes de subcontratar
Aparte de considerar el valor potencial de cada actividad en el desempeño de la empresa y el riesgo de tercerizarla, hay que tomar en cuenta recomendaciones derivadas del trabajo de Lambert y colaboradores (1996) para el establecimiento de relaciones de tercerización efectivas. Estos consejos se aplican a los casos en que el acuerdo implique la creación de una relación de asociación (acuerdos administrados por el proveedor) y alianzas (tercerización completa), para los otros tipos de acuerdo; el contrato legal gobierna la relación y en caso de mal desempeño de la tercera parte es relativamente fácil recuperar el control o elegir otro proveedor.
• Analizar las motivaciones de empresa y el proveedor para la tercerización. Si las motivaciones de alguna de las partes son considerablemente más importantes (abrir un nuevo mercado o competir en tiempo de entrega) que para la otra parte (conseguir un nuevo contrato o mejorar las economías de escala), este desbalance provocará que la parte con motivaciones inferiores muestre poca disposición a colaborar o invertir en la mejora de la actividad tercerizada.
• Determinar si existen facilitadores para la relación. Los facilitadores se refieren a factores que pueden contribuir a desarrollar o fortalecer la relación entre comprador y el subcontratista. Entre los facilitadores están la experiencia que tenga la tercera parte prestando servicios a socios de negocios o empresas del mismo sector que el comprador, la compatibilidad en culturas organizacionales (políticas de mejora continua o responsabilidad social corporativa compartidas), simetría en poder (ambas empresas tienen la misma posición en su mercado) y la proximidad física.
• Contar con un plan de transición. Este plan podrá ceder la actividad al tercerizador, quien considere cómo se le transferirá toda la información y experiencia relevante que tenga el comprador.
• Establecer medidas de desempeño. Las cuales deben ir conjuntas y basadas en expectativas realistas para los resultados de la tercerización.
La selección de acuerdos de tercerización y tipos de relación a establecer son procesos flexibles que hay que ajustar a las necesidades, experiencias y estrategia de la empresa. Sin embargo, los acuerdos tácitos y la colaboración cercana no son recomendables cuando se inicia una relación con un nuevo proveedor, y no representan ninguna ventaja en el caso de la compra de servicios o productos estandarizados que pueden ser adquiridos en un mercado de proveedores competitivos.
*Consulte el artículo completo en la edición impresa de Julio 2012 de Énfasis Logística México y Centroamérica.
** Profesora Titular del Departamento de Ciencias Administrativas y Mercadotecnia del Tecnológico de Monterrey Campus Toluca. Doctora en Administración en el programa conjunto EGADE Campus Ciudad de México y Universidad de Texas en Austin.
*** Profesor Emérito del Tecnológico de Monterrey Campus Toluca y profesor investigador en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma del Estado de México. Doctor en Investigación de Operaciones por la North Carolina State University at Raleigh.
