Complejidad de la planeación colaborativa a través de una experiencia práctica
La jornada dos del Ciclo de Conferencias Gratuitas abrió con una muy concurrida Mesa Panel que tocó un tema que si bien es muy mencionado en supplychain, aún es complejo y novedoso en su implementación en México: la planeación colaborativa mediante S&OP y CPFR. Los convocados: Eduardo Cruz, DemandPlannerSenior; Raúl Cervantes, Responsable de CPFR, ambos de Revlon; y Jesús Campos, Presidente de APICS México, como moderador.
Campos dio inicio a la presentación con un cuestinamiento para Eduardo Cruz: ¿Con qué aspectos fundamentales se construye la planeación de la demanda? El especialista en demanda de Revlon afirmó que es fundamental definir un horizonte de planeación, dependiendo de las necesidades de la compañía, por ejemplo, si sus productos vienen desde china, el horizonte será diferente que si su mercancía es de origen local, “entonces, es esencial establecer que es para cada empresa el corto y el largo plazo”. Además, en la administración de inventarios hay que considerar que al hacer un plan de S&OP y CPFR se administrarán menos inventarios y será menos complejo, pero hay que tener en cuenta todas las variables, incluso por ejemplo obsoletos, agregó.
¿Cómo has vencido las barreras a estos cambios?, preguntó Campos. “Es complicado”, reconoció Eduardo, porque es un cambio enfocado en la forma de hacer negocios; pero para lograrlo, compartió, es fundamental conocer cuál es el enfoque de la compañía y hablar el mismo idioma, compartir objetivos, para plantear una estrategia conjunta y eficientar operativamente esta estrategia.
Asimismo, aconsejó, hay que estar enterados de los cambios del contexto del segmento de negocio y pensar en innovación. Por ejemplo, dijo, en el caso de Revlon, cambian temporadas, colores, preferencias…, entonces “hay que ver el plan de demanda ligado al tema de temporadas para saber cuándo va a cambiar la demanda de producto”. Es primordial, que la planeación de la demanda esté en un punto intermedio entre el área comercial y operaciones, para ser esa parte que relaciona y equilibra, recomendó Eduardo Cruz.
Para Raúl Cervantes, directamente encargado de CPFR entre Revlon y Walmart, “tanto autoservicio como fabricante tenemos que trabajar en la planeación para satisfacer al consumidor final; entre los dos llegamos a definir objetivos del programa, por qué lo vamos a implementar y cómo”.
¿Cuáles han sido los beneficios de CPFR para Revlon?, quiso saber Jesús Campos. Los beneficios, enlistó Cervantes, son sin duda una mejor relación con nuestro cliente, “fortalecemos la confianza, porque al ordenar algo se le va entregar, ya pensamos entre los dos qué nos conviene vender y cómo. Se visualiza también las ventas del autoservicio; nosotros por nuestra parte somos especialistas de nuestras marcas, por lo que debemos saber qué está exigiendo la consumidora”. Pero también Revlon obtuvo una reducción eficiente de su inventario en punto de venta, e incremento en ventas al entregar mejor y tener producto disponible en anaquel.
¿Las claves? Compromiso de la alta dirección para enfrentar la resistencia al cambio, una excelente comunicación entre administración de la demanda y el departamento de CPFR, así como objetivos claros como compañía, enumeró Raúl Cervantes. Asimismo, puso de relieve, el estándar de CPFR impide perder el tiempo en prueba y error.
Operaciones, costo y valor, simplificando la ruta
La segunda conferencia del segundo día, estuvo abarrotada, el tema sin duda es de los más importantes para la operación de las cadenas de suministro de hoy. Con un material completo sobre alineamiento estratégico y otros relacionados, Octavio Carranza, Líder de Tecnologías de Supply Chain Management de PricewaterhouseCoopers (PwC) México, tomó como punto de partida de su exposición la importancia de una alineación estratégica adecuada, es decir, que la estrategia de la cadena de suministro se defina bajo preceptos fundamentales como ver la cadena como un activo estratégico, desarrollar una arquitectura de procesos de punta a punta, diseñar la organización para el desempeño, construir un modelo colaborativo correcto y emplear métricas para direccionar el éxito del negocio.
Asimismo, un componente importante de la estrategia de la cadena de suministro, es la denominada hoja de ruta de iniciativas estratégicas, programa secuenciado de esfuerzos —explicó Carranza— requeridos para implementar nuevas estructuras, modelos de organización y capacidades mejoradas. Pero además, “enfoca recursos e inversiones en las iniciativas más críticas para el éxito de la estrategia de negocios”.
Como ejemplo de esto, mencionó el caso de expansión Internacional de una empresa biofarmacéutica. “Se definió una estrategia de operaciones para las principales áreas y se desplegaron operaciones en 13 países en un período de 6 meses. La compañía hizo la transición de un 65% del costo de sus operaciones internacionales a una base variable, y duplicó sus objetivos de reclutamiento, estableciendo además redes comerciales y regulatorias en cada país”, detalló el consultor de PwC.
Amena y franca mesa de debate con experimentados logísticos
Reunidos en una mesa de debate franca y amena, cuatro ejecutivos de reconocida presencia en el sector logístico mexicano hicieron un análisis de varios de los tópicos más importantes en operación y estrategia. Rodolfo Von Der Meden, Director de Operaciones de Deportes Martí; Virgilio Paniagua, Director de Logística de El Palacio de Hierro; Antonio Collado, Profesional independiente; y Ángel de la Puente, Director de Supply Chain de Kruger-Grupo Tissue de México, como moderador, comentaron sus experiencias ante un nutrido grupo de colegas.
“Hay que desterrar de manera definitiva frases como ‘dile al de embarques’, ‘no llegó el fletero’, ‘la bronca es de la bodega’, debemos lograr ser parte integral de las utilidades de la empresa y no generadores de costo; profesionalización, talento, audacia son características fundamentales del logístico y mucha tolerancia a la frustración, ustedes saben de lo que estamos hablando”, fueron las frases con las que Ángel de la Puente dio inicio al debate.
Rodolfo Von Der Meden, construyó sobre lo dicho por su colega al reflexionar que el equipo de logística empieza a ocupar un lugar importante en la compañía cuando comienza a genera valor a las áreas con las que tiene relación y que son también fundamentales, como compras, producción y ventas. “Por ejemplo, generando un margen más atractivo a la compañía reduciendo costos en transporte”, o al explicar cómo con unas mejoras en tareas operativas diarias (cómo flejar la mercancía, cómo empacarla) se pueden lograr mayores eficiencias e impacto al negocio, afirmó. “Pero debemos buscar a estas áreas para entenderlas y poderles ayudar a generar valor agregado importante a través de la operación logística”.
Los ejecutivos afirmaron que en México se cuenta con talento logístico. Particularmente sobre el asunto, Antonio Collado reconoció que si bien ha crecido la base de logísticos capacitados y talentosos, no ha crecido en proporción a la necesidad del desarrollo de las empresas. “Pero sobre esto, hay una diferencia a analizar, determinó, “talento no es simplemente alguien que haga las cosas, puedo tener un gerente de distribución que alcance los KPIs establecidos, pero el talento es mucho más retador, más creativo, más entrepreneur: ya llegué a lo establecido, qué más puedo hacer”. Es cierto que el tiempo para crecer es muy limitado, reconoció, pero exhortó: “El verdadero talento debe encontrar sus espacios para crecer, el impulso tiene que salir de esa necesidad de crecer, de querer ser mejores”.
Otro de los retos a los cuales los ejecutivos logísticos en general se enfrentan, y que también fue tema de la charla, es el nivel de cultura organizacional de cada empresa. “Cada compañía tiene diferentes niveles de cultura logística”, explicó por su parte Virgilio Paniagua; y en ocasiones, dijo, hay que ir promoviéndola desde la construcción inclusive del departamento de logística. Planteó el caso de la compañía en donde actualmente se desempeña, El Palacio de Hierro, grupo corporativo con 120 años de vida, pero cuya área logística formalmente fue constituida hace 8 años. “Actualmente estamos trabajando con todo el equipo para recuperar todo ese tiempo y enriquecer a la compañía”, compartió.
Adopción de mejores prácticas de otros países, comercio electrónico, redes sociales, enfrentamientos de problemas o incidentes y equidad de género fueron temas también tratados en esta conferencia, en la que la interacción con los colegas asistentes fue característica esencial.
Al cierre de las Conferencias Gratuitas, el número de ejecutivos logísticos que se dieron la oportunidad de escuchar consejos, experiencias e ideas en estas 6 conferencias alcanzó el total de 5,480. Cifra que promueve que el año próximo este programa de conferencias continúe con la calidad que ha sido su cualidad inherente.
