La implementación de software para la gestión empresarial o ERP implica necesariamente adoptar una mayor formalidad en la forma de trabajo; así como también la adhesión por parte del personal a un número mayor de procesos operativos.
La integración de este tipo de sistemas es esencial. Sin embargo, la integración de personas es un gran desafío.
Aquí describimos una serie de situaciones cotidianas que van acompañadas de consejos y prácticas a tener en cuenta para lograr el éxito en la implementación de los ERP´s. En la mayoría de los casos se trata de hábitos en el desempeño de las tareas que evitan problemas subyacentes relacionados con la práctica logística del negocio.
Compromiso con el proyecto.
Desafortunadamente la implementación de un software es menos seductora que adquirir un negocio o lanzar un nuevo producto. Los “tecnófobos” no quieren involucrarse en proyectos de IT que, generalmente, son largos, aburridos y cargados de conflictos.
Hay ejecutivos de primer nivel que creen que la implementación de un software puede subcontratarse a terceros. Pero lo que hay que tener presente es que "subcontratar implementación es subcontratar responsabilidades".
Asegurar que los datos de la compañía sean precisos.
Una causa frecuente de la falla de proyectos de ERP es la pérdida de datos precisos: datos de inventarios, listas de materiales o asignación de rutas; son tres de los culpables claves.
En un ERP integrado todo es necesario para asegurar la confiabilidad y precisión de los datos.
Las cuestiones claves son limpiar los procesos que hicieron crecer los datos malos y asegurar que, luego de la entrada del sistema en producción, habrá disciplina para mantener la calidad de los datos.
Sintonía en la línea de responsabilidades en el negocio para el éxito del proyecto.
Los gerentes de la empresa (Marketing, Operaciones, Finanzas, Producción, etc.) son responsables del éxito de la implementación y funcionamiento del ERP.
El equipo del proyecto debe responsabilizarse por entregarlo en sintonía con el negocio. La clave para lograrlo está en evitar que el equipo trabaje en una torre de marfil desarrollando procesos, sistemas, entrenando gente para usar el producto y demás tareas.
Educar al personal en el nuevo sistema y sus modos de uso.
La diferencia entre educación y entrenamiento es crítica. Educar es aceptar la necesidad del nuevo sistema y los procedimientos formales que implica. Esto significa, entre otras cosas, evitar prácticas pobres como operar con doble juego de números; por ejemplo: uno para el presupuesto y otro para propósitos operacionales.
Usar una prueba o simulación como un método para experimentar y validar el sistema antes de que el ERP ingrese en la etapa de producción.
La forma clásica para asegurar la aceptación de un sistema empresarial es ejecutar cuidadosamente guiones y rutinas piloto que prueben que las expectativas previstas para un grupo de transacciones producen los resultados esperados. Sin embargo, hay que tener presente que esto no prueba la potencia combinada del sistema, los procesos y personas trabajando todos simultáneamente y menos si la gente está preparada para realizar su trabajo en el nuevo escenario.
Asegurarse de que el sistema esté basado en funcionalidades estándar.
Los ERP modernos poseen una enorme cantidad de funcionalidades construidas. Y siempre, para los usuarios, es una tentación construir funcionalidad más compleja dentro de la aplicación.
Sin embargo, en muchos productos de software hay ocasiones donde el sistema “no hace lo correcto” por alguna razón. Y aquí se produce un conflicto pues pretenden que el sistema haga lo que ellos no saben explicar cómo hacer.
Implementar un liderazgo integrado.
Un liderazgo integrado describe el modo en que el CEO lidera la estrategia desde arriba hacia abajo (top-down) y replantea desde abajo hacia arriba (bottom up), basado en información honesta, correcta y realista.
Esto requiere que todas las personas se involucren, no solo las áreas de ventas y operaciones. El desafío es que todos en la organización sean honestos con lo que entregan y que manejen un único conjunto de números.
Esto no quiere decir que deba existir un juego de números de finanzas, otro de operaciones, otro de ventas, otro de marketing. En algún momento, todas las compañías necesitan “una versión de la verdad”.
