Compras, más allá de un bajo precio

El área de compras enfrenta una gran cantidad de retos para alcanzar las múltiples contribuciones que puede entregar al negocio. Entre los retos más mencionados se encuentran las variaciones del tipo de cambio, compras responsables, riesgos globales o incremento de los costos en China.

Pero existe uno que puede ser el mayor, el más silencioso, el más desafiante y el que frecuentemente se ignora. Este reto no es físico o económico, es mucho más complejo que eso y más profundo al tener su origen en un pasado remoto, en las viejas formas de hacer negocio y se refiere a la imagen que los tomadores de decisión tienen en su mente sobre lo que significa el área de adquisiciones. 

En una gran cantidad de organizaciones, de todos tamaños y nacionalidades, el comprador sigue siendo visto como el responsable de lograr menores precios, teniendo como sus dos grandes indicadores a las variaciones en el precio de compra (PPV) y los ahorros.

Esta imagen distorsionada impacta en el entorno en el que el comprador debe trabajar. Los procesos se enfocarán en justificar un mejor precio, su participación en los equipos de mejora se limitará a lograr reducciones en precios y si realmente tiene mala suerte, terminará reportando al área financiera, ya que sus contribuciones se relacionan solo con el costo y el gasto del estado de resultados.

Cambiar la imagen que una persona tiene en su mente del comprador, es una tarea que requiere ser atendida desde muchos frentes. Uno de ellos es mediante la educación, informando a los tomadores de decisión sobre lo que otras organizaciones están haciendo y lo que los expertos del área publican. 

Otra acción es a través del trabajo en equipo, en donde los compañeros pueden experimentar de primera mano todo lo que el área de compras puede hacer por cada uno de ellos. 

La tercera, y tal vez la más poderosa, es mediante la difusión de sus resultados y su impacto en el negocio. Es consecuencia natural que el comprador demuestre con hechos su capacidad para convertirse en una ventaja competitiva para la organización.

Una condición previa a todo este cambio mental, inicia con el pensamiento y la actitud del propio comprador, que debe abandonar su posición de “incomprendido” y asumir un liderazgo en la búsqueda de mejores condiciones para la organización. 

En lenguaje coloquial, diríamos que el comprador “se lo debe creer” antes de que los demás lo compren. Una vez que el comprador entiende su reto y está dispuesto a asumirlo, será capaz de transmitirle a sus compañeros de trabajo y a sus proveedores, la necesidad de buscar nuevas fronteras de mejora que van mucho más allá del precio.

La transformación de compras es necesariamente un esfuerzo colaborativo que requiere del compromiso y el trabajo de las áreas usuarias y de soporte, como legal o finanzas, así como de los proveedores de primer nivel y en algunos casos de segundo o tercero dentro de la cadena de suministro. Es en este escenario donde el comprador debe demostrar sus dotes de liderazgo y administración de proyectos para alcanzar eficientemente los resultados propuestos.

La nueva actitud debe estar fuertemente soportada por competencias que le permitan ser un agente de cambio permanente.

El modelo de trabajo en donde el comprador está a la espera de las peticiones de los usuarios solo contribuye a reforzar la visión de un área defensiva y que protege a la organización de los intentos de los proveedores por modificar los precios al alza. Se requiere que el comprador asuma una actitud proactiva, basada en un profundo análisis de las debilidades de su empresa, mismas que pueden ser disminuidas o solucionadas por un proveedor externo, y al mismo tiempo, atender las ventajas competitivas que pueden ser fortalecidas con el apoyo del conocimiento y la experiencia de terceros.

El conocimiento del negocio, va mucho más allá de saber el nombre y las responsabilidades del personal o las diversas áreas. Es necesario entender claramente los procesos, objetivos, estrategias y costos asociados con las diversas operaciones, así como la forma en que se está interactuando con proveedores externos y los niveles de desempeño que éstos están alcanzando.

Tener claridad sobre las diversas estrategias del negocio, permite al comprador: establecer un diálogo de más alto nivel con los tomadores de decisiones, le facilita enfocar sus esfuerzos en acciones que contribuyen a mejorar claramente la posición competitiva de la organización y, por lo tanto, le permite centrarse en la generación del valor desde diferentes puntos de vista.

Una definición básica de valor considera lo que se recibe, a cambio de lo que se paga. Por lo cual, es importante que el comprador deje de pensar solamente en el “denominador” de la ecuación, el precio, y se concentre en las variables del “numerador” que pueden ser: calidad, oportunidad, variedad, disponibilidad, servicio técnico, etc.

Al utilizar este enfoque, el comprador deberá tener mucho cuidado en definir los indicadores de desempeño que demostrarán el resultado obtenido por su esfuerzo, ya que muchos de estos se verán reflejados en la eficiencia y efectividad de otras áreas internas. Por ejemplo, una mejora en el desempeño de un material puede traer como consecuencia avances en la productividad de áreas como producción o mantenimiento. Por lo tanto, puede no ser evidente la contribución del departamento de compras hacia el resultado y como consecuencia todo su esfuerzo dejará de ser valorado.

Acompañando al enfoque de valor, el comprador debe implementar, dentro de sus equipos de trabajo interdepartamentales e interorganizacionales, iniciativas innovadoras que permitan encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades internas y de los clientes finales. Estos esfuerzos de innovación pueden estar alineados con objetivos de sostenibilidad que tanto demandan los mercados actuales.

Seguramente, el cambio de actitud del comprador, no solo se verá reconocido al interior de la compañía, sino que generará las condiciones adecuadas para establecer mejores relaciones con los proveedores, ya que ellos encontrarán en el comprador una voz que les transmite claramente lo que la empresa requiere de ellos. Además, el comprador podrá ser el portavoz de las ideas y contribuciones que los externos pueden ofrecer a la organización en la búsqueda de beneficios para ambas organizaciones.

Siempre he afirmado que un buen comprador es un gran vendedor, no solo porque debe convencer a los proveedores del privilegio y la oportunidad de colaborar con su organización, sino también persuadir a los usuarios internos de los beneficios que obtendrán al utilizar sus servicios profesionales como asesor, consultor y optimizador de recursos.

Ir “más allá del precio”  debe ser el motivador cotidiano del comprador, sin importar si lo que se está adquiriendo es un producto o servicio de poca trascendencia, o se refiere a los insumos estratégicos de la organización. La nueva forma de enfrentar la responsabilidad es algo que se demuestra en todo momento.

Difícilmente podemos pensar en un área o proceso de la organización que no requiera en un momento dado el suministro de productos o servicios del exterior. Poner atención sobre la forma en que se perciben, reconocen y valoran las contribuciones del área de compras, es un requisito esencial para generar todas las otras transformaciones que se requieren para garantizar el máximo desempeño de su función dentro y fuera de la empresa.