Para lograr una ventaja, una empresa puede competir mediante costo o logrando que los clientes perciban que la oferta es diferente a la de los competidores. Michael Porter explica que en ambos casos el cliente debe pagar un precio mayor al que le costó a la empresa generar el valor provisto.
Compitiendo por costo, la empresa debe proveer un servicio a precio cada vez menor dado que nuevas alternativas y nuevos competidores suelen ejercer una presión constante. Competir por costo (a precio cada vez más bajo) en un mercado secundario, como lo puede ser cualquier país de Latinoamérica a ojos de mercados más importantes, es aun más desafiante.
Muchas empresas utilizan los mercados secundarios (entran y salen del mercado) para comercializar productos excedentes a precios reducidos (usualmente buscando generar una contribución marginal positiva). Esto hace que cuando se utilice el mercado secundario de manera marginal, la empresa que compite ofreciendo precio bajo, puede quedar afuera del mercado sin aviso.
Competir mediante la diferenciación, también tiene sus desafíos. Por un lado es necesario diseñar una oferta diferente a ojos de los clientes y, por el otro, es necesario lograr que los clientes quieran pagar un precio premium por el servicio. Claro que cuánto más costoso sea producir el servicio diferente, mayor precio los clientes deberán pagar para que la empresa sea rentable. Por lo tanto, a pesar que la estrategia elegida sea la diferenciación por servicio, es necesario también competir con costos (no precios) bajos.
La buena noticia es que, en aquellos negocios en donde haya un flujo de producto, la logística es el área funcional que está en mejor posición para contribuir a desarrollar ambas cosas y, a la vez, una ventaja en costos y una ventaja mediante la diferenciación por servicio. Es más, dado que los productos tienden a “comoditizarse”, técnicamente o desde la percepción del cliente, la competencia mediante las capacidades de una organización (entre ellas las logísticas) es más sustentable que la competencia por precio.
Algunas lecciones importantes sobre clientes
El aprendizaje más importante es que en entornos business-to-business (B2B), los clientes no deciden su compra en base a precio bajo. En todos los estudios realizados, los clientes reportan “precio competitivo” (lo que es diferente a precio bajo) dentro de los tres o cinco factores más importantes y nunca como el más importante.
Lo más interesante de saber que el precio no es el criterio más importante para la decisión de compra es que una fracción considerable de la energía invertida en una relación de negocios se dedica a discutir sobre precio como único criterio. En las relaciones de negocio de alto rendimiento, los involucrados negocian el precio, por supuesto, pero el foco se pone en un horizonte de tiempo más largo que cada transacción comercial.
Así, mucha energía se centra en mejorar la competitividad en la relación, ya sea generando eficiencias o logrando materializar oportunidades de negocio.
El segundo aprendizaje se refiere a la recolección de datos sobre la percepción de los clientes respecto al rendimiento de la empresa y respecto a qué nivel de servicio prometer a los clientes. En muchas empresas se utilizan a los vendedores como fuente de datos para estimar la percepción de los clientes del rendimiento de la empresa.
Las encuestas de servicio al cliente bien diseñadas muestran que algunos vendedores (proporcionalmente muchos) suelen subestimar el rendimiento de la empresa y sobreestiman la importancia de los componentes de servicio asociados con logística (utilidad de tiempo y espacio). Además, este tipo de vendedores suele ser más exigentes que los clientes en cuanto a los requerimientos; por ejemplo, el cliente estaría satisfecho con un lead time de diez días, pero se reporta que el requerimiento del cliente es de siete días.
El tercer aprendizaje es la necesidad de diferenciar el nivel de servicio por cliente y segmento de clientes. Es demasiado costoso y demasiado arriesgado ser todo para todos, proveer el mismo servicio a todos los clientes.
Es demasiado costoso porque, no todos los clientes estarán dispuestos a pagar por el servicio premium que es necesario ofrecerle a los clientes más importantes. Es demasiado arriesgado porque al intentar darle el mismo nivel de servicio a todos los clientes será necesario nivelar para abajo.
En este caso, los clientes que son sustancialmente más importantes para el éxito de la empresa recibirán menor servicio que el que la empresa podría ofrecer con la adecuada segmentación y diferenciación. Situación que desaprovecha la oportunidad de levantar aun más las barreras para que un competidor entre o aumente su participación en el cliente.
Aun hay muchas empresas que están orgullosas de ofrecer el mismo servicio a todos sus clientes. Si bien esta es una estrategia válida, como cualquier otra que se pueda verbalizar e implementar, cuanto mayor distancia haya entre los clientes que más contribuyen y los que menos contribuyen al éxito de la empresa, mayor será la presión para diferenciar el servicio ofrecido.
Lo interesante es que la investigación muestra que al diferenciar el servicio ofrecido, los clientes más importantes reportan mayor grado de satisfacción, a la vez que los menos importantes no reportan menor grado de satisfacción. Esto remueve un mito que atenta contra la segmentación de clientes.
Desarrollo del servicio al cliente
El desarrollo de una estrategia de servicio al cliente comienza por una auditoría interna y externa. Ambas deben servir para identificar las posibles variables o criterios que utilizan los clientes para decir a qué proveedor elegir. Hay que tener en cuenta, que los criterios tienen siempre algún componente idiosincrático de la industria. El factor que aparece en todas las encuestas como importante es la consistencia del producto/servicio ofrecido; esto incluye la capacidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas.
La auditoria interna y externa se lleva a cabo entrevistando a vendedores y clientes representativos de cada segmento. La auditoría interna también debe incluir una evaluación del rendimiento real ofrecido, incluyendo métricas operativas como lead time real, variabilidad del lead time y fill rate. Esta evaluación sirve para comparar la percepción de los clientes y la de los vendedores con el rendimiento real.
Esto es importante porque suele suceder que la percepción sobre el rendimiento no es igual al rendimiento obtenido. O sea, los clientes y/o los vendedores pueden reportar un rendimiento más bajo suponiendo que así la empresa se mejorará aún más. Además, puede ser muy valioso identificar aquellos vendedores que tienen la capacidad de estimar cuál es la real percepción de los clientes respecto al rendimiento de la empresa dado que la información de éstos es representativa.
El siguiente paso es evaluar la percepción de los clientes respecto al rendimiento de la empresa. Las claves para diseñar una encuesta de servicio al cliente son: preguntar cuán bueno es el rendimiento de la empresa, cuán importante es cada factor en la selección de un proveedor, y cuán bien lo hace el proveedor preferido (un competidor nuestro). De esta manera podremos saber si el rendimiento está por debajo, por encima o a la paridad competitiva, y cuán relevante es para el cliente cada variable.
Esto permitirá desarrollar acciones específicas para cada tipo de respuesta, por ejemplo, los factores que hacemos bien y son importantes los fortalecemos. Si hacemos cosas mejores que los competidores, pero que el cliente no las considera importantes, podemos realizar acciones de promoción para que los clientes las perciban como más relevantes. Si se identifican factores en los que estamos por debajo de la paridad competitiva y son importantes, entonces debemos mejorar con alta prioridad.
Los datos recolectados serán valiosos para identificar grupos o segmentos de clientes con necesidades similares. Es de esperar que canales de distribución distintos tengan diferentes requerimientos y percepciones de nuestro rendimiento. Estos datos permitirán evaluar cuán importante y cuánto de cada servicio es esperado por cada grupo de clientes. Seguido a la diferenciación, se deberán desarrollar oportunidades de mejora específicas por segmento. Esto es aplicar el razonamiento descriptivo en el párrafo anterior para cada segmento.
El último paso será determinar qué servicios y cuánto de cada uno ofrecer por segmento. El ejercicio de decidir qué ofrecer debe involucrar a todas las áreas funcionales, los comerciales serán los que realizarán las promesas a los clientes, los de logística y operaciones serán los que evaluarán qué es posible ofrecer desde el punto de vista técnico, gente de abastecimiento podrá apreciar cuál es el rol que los proveedores deben cumplir, y los de finanzas ayudarán a estimar las implicancias económico-financieras asociadas con cada nivel de servicio a ofrecer.
Algunas reflexiones finales
A modo de conclusión, se puede identificar que la segmentación de clientes y la diferenciación del servicio representa una herramienta central en entornos de negocio en donde los clientes estén requiriendo cada vez más servicios (que generan costos adicionales a la empresa proveedora) y que los clientes no aparentan querer reconocer a la empresa por el esfuerzo adicional.
Esto lleva a la siguiente conclusión general, hay clientes que estarán dispuestos a pagar un precio premium por mayores niveles de servicio; pero, para facilitar la negociación, será necesario traducir lo que se ofrece en términos financieros desde la perspectiva del cliente. También, de aquí se desprende la importancia de la integración entre áreas funcionales. Para cada una de las etapas del desarrollo de una estrategia de servicio al cliente es necesaria la visión de las múltiples áreas funcionales, ya que el cliente compra un conjunto que se compone del producto básico y los servicios asociados, entre los que la logística es central.
Por último, ¿Es necesario desarrollar una estrategia de servicio al cliente? La realidad es que, por diseño o por defecto, todas las empresas tienen una política de servicio al cliente. Por defecto, ocurre que las promesas a los clientes se establecen en forma descoordinada entre las áreas funcionales, sin evaluar si la empresa será capaz de cumplir las promesas en forma consistente y siendo rentable. En la práctica, en las empresas que ocurre esto, se observa que los vendedores prometen y las áreas operativas se encuentran lidiando con una excesiva cantidad de excepciones y situaciones de emergencia.
Esta situación no es buena para la empresa porque genera erosión de rentabilidad además de insatisfacción de clientes. El objetivo más básico del desarrollo de una estrategia de servicio al cliente es que la empresa demuestre tener una capacidad de prometer lo que se pueda cumplir, y cumplir con las promesas hechas a los clientes en forma consistente.
(*) Ph.D. es Profesor Asociado de la Universidad de San Andrés en Buenos Aires, Argentina y Research Fellow del The Global Supply Chain Forum, Fisher College of Business, The Ohio State University, Columbus, Ohio, EE.UU.
