El riesgo es real
A menudo, los proyectos de centros de distribución requieren grandes inversiones y cambios significativos, pero si existe un mal manejo puede dañar su negocio. Algunos de los proyectos más grandes y con mayores presupuestos no han cumplido con las expectativas; los peores fracasos han ocasionado enormes pérdidas de ventas y de participación de mercado.
Puede ser que usted no experimente un fracaso espectacular, pero una implementación que no sea completamente exitosa puede ser costosa de todas maneras. ¿Qué se puede hacer entonces para evitar este tipo de problemas?; creemos que un enfoque integral al comienzo de su proyecto puede ser la gran diferencia.
Diseño de instalaciones vs. Diseño de operaciones
El diseño de instalaciones es el enfoque tradicional al diseñar una instalación. Los pasos que sigue normalmente son:
1. Definición de requerimientos de “throughput” y de volumen de almacenamiento.
2. Evaluación de alternativas de equipamiento y de disposición.
3. Estimación de costos de inversión del equipamiento de manejo de materiales.
4. Acuerdo sobre un diseño conceptual final.
5. Obtención de la aprobación financiera.
Obviamente, las tareas involucradas en el diseño de instalaciones son más detalladas, pero en su mayoría se enfocan en forma “miope” en el layout e inversión en equipos de manejo de materiales. Éste es el enfoque más rápido y más fácil, pero ¿cómo saber si origina la solución adecuada para su negocio?
El diseño de operaciones es un enfoque mucho más integral; es un análisis más amplio y profundo de los requerimientos de crecimiento en la distribución, de las brechas de sus capacidades actuales, de las alternativas para cerrar éstas y del caso de negocios para la implementación. Se trata de una visión más amplia porque mira más allá del layout e inversión en equipamiento logístico. También evalúa el impacto e inversión en la construcción, los sistemas, los procesos operativos, la mano de obra e inventario, para evaluar la factibilidad, riesgos y el retorno sobre dichas inversiones.
Además, el diseño de operaciones busca tener una perspectiva más profunda porque la solución final también define:
• Los requerimientos futuros de procesos por área funcional.
• Los requerimientos futuros de sistemas por área funcional.
• Los requerimientos futuros de mano de obra por área funcional.
• La inversión total (por ejemplo edificio, equipamiento, sistemas, servicios profesionales).
• El retorno de la inversión (ahorros en mano de obra, en inversiones, en capital).
• La hoja de ruta de la implementación.
• El plan de transición requerido.
Algunas de las diferencias clave de este comparativo son:
a. Un análisis del ROI para la comparación de cada una de las alternativas por área.
b. Una descripción de las operaciones que definan todos los procesos, sistemas, volúmenes y diseño del equipamiento por área funcional
c. Un amplio y detallado análisis de inversiones
d. Un plan de implementación detallado, que incluya todos los esfuerzos requeridos
Velocidad, ¿pero a qué costo?
La ventaja principal del enfoque tradicional del diseño de instalaciones es que inicialmente requiere menos tiempo e inversiones. El alcance más ajustado y el enfoque en el layout le permiten al equipo de diseño definir una solución rápidamente. Pero ¿es la solución apropiada?, además; ¿los ahorros iniciales de tiempo justifican el riesgo potencial?
Un enfoque menos integral corre el riesgo de definir un proceso operativo y una solución de equipamiento que:
• Los sistemas actuales no puedan apoyar sin inversiones no planificadas.
• No provee la flexibilidad diaria suficiente o la escalabilidad a largo plazo.
• No se justifica desde la perspectiva de un ROI general.
• Requiere un periodo de tiempo o de un número de recursos no disponible para implementar.
Para ilustrar aún más los principios citados, encontramos algunos ejemplos de aplicaciones de procesos de manejo de materiales y equipamiento que hemos considerado recientemente un proceso de diseño inicial. Cuando se planifica y se les usa de manera correcta, cada una ayudaría a apoyar y a sustentar el crecimiento rentable y eficiente. Pero cada caso requirió de una visión más amplia durante el proceso de diseño, para validar la solución integral y la inversión total:
a) Almacenamiento directo a posiciones de forward picking. El almacenamiento directo a ubicación de forward picking evita los costos de mano de obra para reponer el producto desde la zona de almacenamiento de reserva. Pero este proceso no estaba apoyado por el sistema de gestión de bodega del cliente (WMS). Por lo tanto, los ahorros estimados debían examinarse más a fondo para justificar el costo de modificación al WMS.
b) Put-to-store. La estrategia put-to-store es un proceso común de centros de distribución para clasificar múltiples SKUs en diversos destinos (tiendas o clientes). Es una aplicación probada que se usa muy a menudo en operaciones minoristas de distribución. En este caso, el WMS actual no poseía la funcionalidad de put-to-store, y adicionalmente, se determinó que era menos costoso desarrollar esta funcionalidad en forma personalizada en el WCS.
c) Clasificación unitaria. Los sistemas de clasificación unitaria de alta velocidad son una manera muy eficiente de clasificar múltiples SKU automáticamente a múltiples destinos. Se les instala frecuentemente en instalaciones minoristas de alto volumen u operaciones de venta directa. Sin embargo, también constituyen aplicaciones complejas que requieren un mayor tiempo de implementación que puede alcanzar hasta un año. En este caso, los requerimientos de gestión de olas y del WCS estaban muy alejados de las capacidades de los sistemas y procesos actuales. Por esta razón, se redefinieron los tiempos de implementación con mayor extensión y se documentaron los nuevos requerimientos de procesos y sistemas alineados con el Unit Sorter.
d) Soluciones producto al hombre. Los sistemas automáticos de almacenamiento y reabastecimiento pueden reducir en forma significativa el tiempo y costo de mano de obra en los desplazamientos en una bodega, especialmente en el caso de ítems de baja rotación. Si se aplican apropiadamente, puede ser una tecnología escalable que compensa la inversión en edificio, estanterías, bandas transportadoras, sistemas de clasificación unitaria y autoelevadores.
Sin embargo, la tecnología típicamente es propietaria, los costos anuales de mantenimiento pueden ser altos y la flexibilidad diaria para manejo de picos es limitada. Cuando un cliente incluyó los costos de mantenimiento en el análisis de retorno de inversiones decidió implementar un sistema de este tipo, pero lo limitó a manejo de productos de baja rotación.
En efecto, lleva más tiempo definir el espectro de implicaciones a opciones tecnológicas de manejo de materiales, además, puede originar una solución muy diferente a la planteada inicialmente en la hipótesis. Las aplicaciones novedosas pero riesgosas o aquellas usadas por su competencia pueden tener sentido para su negocio o no tenerlo, cuando se sopesan contra las capacidades de los sistemas, las limitaciones de las instalaciones, el tiempo de implementación, las expectativas de retorno financiero, etcétera.
Por ello, la obtención de la solución adecuada requiere encontrar el equilibrio apropiado, considerando todos los criterios y restricciones pertinentes. Esto sólo se puede lograr mediante un enfoque integral.
Más aún, un enfoque de diseño de operaciones descubre y enfrenta problemas potenciales en el concepto de un diseño al inicio del proyecto cuando su resolución es menos costosa, evitando así adquisiciones innecesarias de equipamiento, modificaciones a los sistemas, honorarios de consultores, ajustes luego de la puesta en marcha, reprocesamiento y entrenamiento adicional.
Ante la pregunta de si se justifica la inversión en el diseño de operaciones, la respuesta es sí, absolutamente, ya que puede ahorrar millones en costos a lo largo de la vida útil del proyecto (implementación y post salida en vivo); además un proyecto de esta naturaleza es normalmente menor al 3% de la inversión total que se hará en una nueva instalación o en una reingeniería importante, incluyendo equipos, software y servicios de implementación.
La verdadera cuestión es si usted cree que los ahorros incrementales de un enfoque menos elaborado justifican el riesgo potencial de tomar decisiones equivocadas que afecten al 95% de la inversión total y al desempeño de la operación logística luego de la salida en vivo. En jerga automovilística: “puede pagar ahora para remplazar su filtro, o puede pagar más tarde para remplazar su motor”.
Un enfoque integrado disminuye el riesgo
Otra manera importante en que el diseño de operaciones disminuye el riesgo es que establece las bases para un camino integrado, desde el diseño, pasando por la ingeniería de detalle, hasta la implementación de la solución final.
Las implementaciones exitosas requieren la integración cuidadosa de múltiples flujos paralelos de trabajo, incluyendo aquellos relacionados con el edificio, equipamiento, procesos, sistemas, personas, por lo que el diseño de operaciones define los requerimientos clave para todos los flujos importantes de trabajo y crea el marco para la fase natural que sigue: el diseño detallado integrado, que pone énfasis en los procesos, equipamiento, y el diseño de los sistemas para éstos. Al continuar con este enfoque integrado, las decisiones de adquisición de equipamiento se toman con conocimiento de las implicaciones en cada uno de los flujos principales de trabajo.
En cambio, el enfoque tradicional se centra en el equipamiento, en este caso, los requerimientos de procesos y sistemas usualmente no se definen hasta después del diseño de instalaciones, lo que representa el riesgo de tomar las decisiones de compra de equipo en forma prematura.
Este tipo de enfoque también puede crear un precedente de gerenciar la implementación del equipamiento como flujo de trabajo independiente, lo cual es peligroso pues cuando se administran los flujos de trabajo del diseño e implementación de manera “desconectada”, y así las brechas entre supuestos de procesos, sistemas y equipamiento pueden pasar desapercibidas durante meses desde el inicio de la implementación, lo que definitivamente ocasionará demoras e incumplimiento de presupuestos.
¿Cuál es su perfil de riesgo?
El objetivo de la mayoría de los negocios intensivos en distribución es crecer en forma rentable y eficiente, por lo que es necesario efectuar grandes inversiones en el camino, incluyendo inversiones significativas en las instalaciones logísticas. Sin embargo, diseñar con miras hacia el crecimiento puede ser un desafío y representar un gran riesgo para su negocio. Entonces, ¿cómo se mitiga el riesgo de falla al enfrentarse a la necesidad de efectuar una importante inversión en sus instalaciones de distribución?
Un buen punto para comenzar es durante el proceso inicial de diseño de la operación. El enfoque tradicional de diseño de la instalación está fuertemente centrado en la definición rápida de la disposición y de la solución de equipamiento para el manejo de materiales en la instalación. La ventaja principal es que ello usualmente requiere de menos tiempo y de menor inversión inicial.
Sin embargo, el diseño de operaciones es un enfoque más integral con un objetivo clave consistente en definir la solución operacional adecuada, basada en una evaluación más amplia y profunda de alternativas e implicaciones relativas a sistemas, procesos y al retorno sobre la inversión.
Actualmente, los negocios líderes en distribución intensiva están adoptando el enfoque de diseño de operaciones. Los ejecutivos que han sufrido un proyecto fallido, comprenden que las decisiones tomadas durante el proceso inicial de diseño se ven amplificadas durante el transcurso de la implementación y soporte luego de la salida en vivo. Por lo que se están decidiendo por este modelo para minimizar el riesgo de decisiones equivocadas que pueden perjudicar el crecimiento rentable del negocio.
* Vicepresidente Servicios Profesionales de Fortna. Fortna, diseña, implementa y soporta soluciones logísticas.
