Los robots tomarán "800 millones de trabajos en todo el mundo para 2030", "las máquinas harán la mitad de todas las tareas de trabajo para 2025", "los robots están llegando y quieren tu trabajo", "los robots destruirán nuestros trabajos, y no estamos listo para eso".
Todos estos son titulares reales de grandes medios de comunicación en los últimos años. Sin embargo, no todos los artículos enumeran la otra cara de la moneda: robots que compensan la disminución de la fuerza laboral, la creación de nuevos empleos y oportunidades, y el aumento de la productividad.
Asegurarse de que los empleados comprendan las oportunidades que da una inversión en robots enfocada en mejorar la logística de la empresa es clave para una transición exitosa. Hacer que los empleados se unan reducirá la capacitación y el tiempo de inactividad de transición, asegurándote de que todos, trabajadores y gerentes, estén enfocados en una implementación exitosa.
1. La información oportuna evita el miedo
Si se filtra una vaga noticia, o se da a conocer que "los robots están llegando", se está dejando un vacío informativo que exige ser atendido. Aquí es donde los escenarios negativos se multiplican, causando preocupación y miedo.
La resistencia a la nueva tecnología ocurre cada vez que preocupa que represente una amenaza. Comprender este principio clave es un punto de partida crucial. Con la comunicación, buena comunicación, de hecho, se gestionan las expectativas de las personas.
2. Crear un plan de comunicaciones
Del mismo modo que se planifica el aspecto técnico y financiero de la implementación, un plan de comunicaciones centrado en tus trabajadores debería ser una parte integral del despliegue.
Se debe pensar en dos niveles. Uno es idear un plan técnico del cambio: comprar robots, tener un presupuesto, organizar la capacitación, etc. El otro es el plan de comunicaciones, decir cuándo sucederá, qué será, quién lo dirigirá, cómo sucederá.
Los gerentes a veces se centran intensamente en implementar la parte metodológica e ignoran por completo la respuesta emocional de su equipo.
3. Explicar las razones
Una muy buena manera de asegurarse de que los empleados estén abiertos al cambio, de la inversión en robots en este caso, es hacer que se den cuenta que es necesario.
Las principales preguntas que debe formularse y que pueden ser muy útiles durante el entrenamiento, siempre que se quiera elevar el nivel de conciencia y conocimiento, son:
- ¿Qué pasará si ocurre un cambio?
- ¿Qué pasará si no se produce ningún cambio?
- ¿Qué no sucederá si ocurre un cambio?
- Y finalmente, ¿qué no sucederá si no se produce ningún cambio?
Las diferentes variantes de respuestas e ideas generadas por estas cuatro preguntas pueden, en cierto sentido, provocar un cambio de actitudes también.
4. Permitir tiempo de "preparación"
Las personas tardan al menos 15 días en absorber la experiencia, dormir sobre ella, que el proceso siga su curso, etc., para que al final, una vez que se deje de supervisar, las cosas funcionen como si se estuvieran supervisando.
Cuanto más intenso y complejo es un cambio, más largo debe ser el periodo de implementación, por supuesto. Y debe ser apoyado constantemente.
MiR llama la atención sobre el modelo básico de Lewin de tres etapas de gestión del cambio organizacional. La primera etapa es "descongelar", asegurándose de que los empleados estén abiertos al cambio; la segunda etapa es el cambio en sí, y la tercera es "volver a congelar" o reforzar los cambios implementados.
5. Involucrar a aquellos que se oponen activamente a la implementación
Se puede decir que, sin saber nada sobre el cambio, 10% de los empleados se opondrá activamente. Ellos verbalizarán su resistencia activamente: "no, no lo haré, no quiero, no lo permitiré, no puedo...". También habrá quienes estén pasivamente en contra de algo, así como aquellos que estén apoyando el cambio de manera activa o pasiva, y finalmente, la mayor parte: esas son personas indecisas.
Los que están verbalizando activamente su actitud contra el cambio, están influyendo en el segmento indeciso de los empleados. Por lo tanto, deben centrarse los esfuerzos en aquellos que están activamente a favor de los "agentes positivos del cambio", así como en aquellos que están activamente en contra. La idea es "neutralizar" a los que no lo dicen, involucrándolos en el proceso de transición, dándoles un papel que desempeñar en la implementación. Esto les ayudará a "conectarse, integrarse", con el cambio.
6. Recordar que la unidad básica de cambio es el individuo
Un gerente nunca debe olvidar que está tratando con personas, y donde hay personas, hay emociones. Si no se prepara la base emocional con los empleados lo suficientemente bien, comunicando que el cambio no representa una amenaza, entonces es probable que el cambio encuentre resistencia.
MiR explica por qué la importancia de las emociones, y manejarlas a través de la información, nunca debe socavarse. El miedo aumenta la energía porque señala un peligro, provocando una reacción fisiológica del cuerpo.
Si se quiere proteger a los empleados, es decir, su capacidad cognitiva, para que puedan concentrarse en las tareas, entonces es contraproducente permitir que la atmósfera organizacional se vea impregnada de miedo, incertidumbre, inseguridad.
Cuando se tienen equipos, es decir, personas que están mentalmente ocupadas procesando un peligro potencial y procesando sus propios estados emocionales, no se tendrá un gran rendimiento.
7. Ajustar el enfoque para las diferentes generaciones
A pesar de que los trabajadores más jóvenes podrían tener una adopción más rápida con la nueva tecnología, se deberá planificar una mayor comunicación.
Explicar las razones es especialmente importante en la gestión de personas de cualquier generación. Por ejemplo, la generación X ha sido más obediente y respetuosa con la autoridad. La investigación ha demostrado que los jóvenes de hoy, las generaciones Y y Z, en su mayoría dicen que prefieren estilos de gestión que les permitan estar informados, donde se consulta su opinión, donde entiendan lo que está sucediendo.
*Sales Director para Latinoamérica de MiR
