Un poco de historia
La creación del premio a la calidad total Malcolm Baldrige en los Estados Unidos en 1987 fue el hito que cambió la percepción del significado de calidad y lo amplió a todo el espectro de la gestión de una organización. Eran los tiempos en que diversos sectores de la industria japonesa ganaban rápidamente mercados en todo el mundo, ofreciendo productos con ventajosas relaciones calidad/precio.
Los japoneses aprendieron calidad de los gurúes norteamericanos W. Deming, y J. Juran, quienes dieron en Japón las mismas lecciones y consejos que brindaban en los Estados Unidos, pero ante audiencias que los escuchaban con oídos distintos.
La calidad adquirió nuevas dimensiones y la consideración de los requerimientos de los clientes pasó a ser un componente principal de los estándares que debían cumplir los productos y/o servicios ofrecidos. La gestión de la calidad se hizo mucho más compleja y abarcadora, se realzó la importancia de los métodos y procedimientos de trabajo y de la mejora continua. Calidad, productividad y reducción de costos pasaron a ser facetas de un mismo asunto.
La lección fue aprendida en los Estados Unidos y el gobierno de ese país promulgó el premio anual a la calidad para promover la difusión de las enseñanzas recibidas y el desarrollo de prácticas que hicieran más competitiva a la producción del país. Si bien la macroeconomía reconoce múltiples factores que la influencian, no puede desconocerse que el programa Malcolm Baldrige tuvo algo que ver con los importantes incrementos de productividad que caracterizaron la evolución de la economía de los Estados Unidos en la década del 90.
La Argentina siguió el ejemplo de los Estados Unidos e instituyó el Premio Nacional a la Calidad para empresas y organizaciones de los sectores públicos y privados en 1992. Lamentablemente, y por razones ajenas a su esencia misma, el premio no ha logrado todavía la trascendencia en la opinión pública que merece.
Aplicación de las normas ISO 9000
La implementación de prácticas y normas de calidad en la gestión fue favorecida por la aparición de las normas ISO 9000, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). La versión de estas normas de 1994 estaba fundamentalmente dirigida a empresas productoras de bienes, que fueron las primeras en adoptarlas y difundirlas, pero muchos especialistas consideraron que eran muy rígidas y un tanto burocráticas, y que no se adaptaban bien a las características de las empresas de servicio.
La revisión de las normas en el 2000 subsanó algunas de las limitaciones de la versión 1994 para ser aplicadas a empresas de servicio, adaptándose mejor a los procesos en los que se deben coordinar actividades interrelacionadas con una visión integral y de mejora continua.
La incorporación de la calidad en la gestión, ya no para resolver problemas que impiden o dificultan la continuidad de la operación, sino como parte del trabajo del día a día, ha facilitado la comprensión de los problemas de los procesos que abarcan distintas actividades dentro de una misma empresa. A la solución de estos problemas se han dedicado y se continuarán dedicando ingentes esfuerzos, promoviendo el trabajo en equipo, el consenso en objetivos que superen los particulares de cada función y aceptando que la mejora global requiere muchas veces la suboptimización de alguno de sus componentes. El beneficio de estos esfuerzos ha sido relatado en múltiples casos.
Normas ISO 9000 en logística
La aplicación de estos conceptos a la cadena de abastecimientos, incluyendo a proveedores, clientes y operadores logísticos con el desarrollo de prácticas colaborativas, es una extensión natural de las mejoras en los procesos internos de cada empresa. Mucho se ha avanzado en la Argentina en este tema, pero todavía es mucho lo que falta por hacer, y es un desafío que no puede ser postergado por las problemáticas coyunturales que deben enfrentarse día a día.
¿Cómo se posiciona un operador logístico en esta problemática? Debe, fundamentalmente, resolver problemas, mejor de lo que lo puede hacer por si mismo su potencial cliente y mejor también que sus eventuales competidores. Su capacidad competitiva está dada por múltiples factores, que incluyen su trayectoria empresarial, la solvencia patrimonial, los recursos humanos de su organización, la capacidad y medios tecnológicos disponibles, la adhesión a buenas prácticas operativas, la aptitud para trabajar en equipo y la flexibilidad para adaptarse a nuevos requerimientos.
La fortaleza de cada uno de esos componentes debe estar fundamentada en las causas que la materializan. Algunas pueden corroborarse objetivamente (la solvencia patrimonial, la idoneidad de la tecnología disponible, etc.), otras (la cultura de la mejora continua, el trabajo en equipo, la flexibilidad para servir a distintos clientes con necesidades diferenciadas, etc.) son más dependientes de la subjetividad de eventuales evaluadores.
¿Por qué son necesarias las normas ISO?
Vista desde el interés del potencial cliente, la certificación de normas ISO contribuye en forma significativa a superar esa subjetividad, refuerza la capacidad del operador para dar una respuesta eficiente a requerimientos específicos, su flexibilidad ante cambios futuros y su compromiso con la mejora continua.
Vista desde el operador, el proyecto de certificación ISO puede responder a varias motivaciones y tiene varias implicancias:
a) El genuino interés comercial directo asociado con el fortalecimiento de la competitividad de la empresa que logra la certificación.
b) La elevación de la imagen de la empresa en la comunidad logística.
c) El impacto positivo en la cultura de trabajo de la organización y consecuentemente en la performance de la empresa.
d) El compromiso de la dirección de la empresa con políticas y pautas claras de gestión.
Varias preguntas son pertinentes al momento de considerar el proyecto de certificación:
1- ¿Es este el momento oportuno o hay todavía deberes anteriores en la mejora de la operación que deben hacerse antes de iniciar el proyecto?
Salvo situaciones muy claras en las que debe, previamente, resolverse un tema mayor, en la mayoría de los casos siempre hay cuestiones pendientes que, en lugar de retrasar el inicio del programa, más debieran acelerarlo para lograr su más rápida resolución. El condicionante principal es la decisión de la dirección de la empresa en el mantenimiento del rumbo, haciendo frente al desafío de dar simultáneamente repuesta a los problemas del día a día.
2- ¿Se requiere la participación de un consultor que guíe y acompañe el desarrollo del programa y las presentaciones a la organización de certificación?
Depende de la fortaleza de la organización y la disponibilidad de recursos humanos que oficien de facilitadores en el entrenamiento de las personas que van a trabajar en el proyecto y que coordinen la realización de las tareas. La participación de un consultor puede ser necesaria o beneficiosa, pero también hay casos en los que puede ser inconveniente para el desarrollo de la gente de la propia organización que puede liderar el proyecto. El tiempo que debe dedicarse a realizar esta tarea no es menor, pudiendo ser de dedicación completa y es un factor de importante consideración al tomar la decisión.
3- Una vez completada la certificación, ¿está finalizado el proyecto?
La certificación inicial completa la primera etapa. A partir de ella habrá que validarla en un futuro, en el proceso de mejora continua que se ha iniciado. Si bien es la primera etapa la más ardua en cuanto a esfuerzo, tiempo y costo, son las revalidaciones posteriores las que demuestran fehacientemente el compromiso de la organización con un modelo de excelencia en la gestión.
4- ¿La certificación de las normas ISO previene contra malos resultados económicos de la operación?
Ningún programa de gestión asegura el éxito económico continuado de la operación. La gestión de la empresa es lo suficientemente compleja y volátiles los condicionantes externos, como para que ello pueda ser posible. Una organización que ha trabajado consistentemente la mejora de la calidad tiene fortalezas que deben ayudarla a sortear tiempos difíciles.
La gestión de la calidad no es una tarea más, no lo es para ninguna empresa, pero en el caso de los operadores logísticos este requerimiento está maximizado por el rol que deben cumplir, dando satisfacción a los clientes que los contratan y a los clientes de sus clientes que son los destinatarios de sus servicios.
