Cadenas de suministro segmentadas: ¿cómo enfrentar sus retos?

En un mundo tan diverso, tenemos que aceptar que no todos los clientes quieren lo mismo. Algunos se guían por el precio, otros por la disponibilidad, unos más les interesa la innovación y otros priorizarán la calidad. El mercado como un concepto abstracto, se ha convertido en una serie de nichos que demandan atención especial y esperan que todas sus necesidades sean satisfechas adecuada y oportunamente.

El concepto de una sola cadena de suministro para cada empresa ha desaparecido, si es que realmente existió alguna vez. Actualmente, una organización tiene tantas cadenas de suministro como el número de nichos de mercado que atiende. La complejidad puede ser tal, que la empresa se divida estructuralmente para poder responder adecuadamente a las demandas de nichos radicalmente diferentes. Usemos como ejemplo la industria farmacéutica, los retos de la cadena de un producto genérico, con cientos de puntos de venta, son muy diferentes a los de una medicina de patente de alta especialidad entregada en la casa del paciente.

El reto sería simple si los cambios ocurrieran en una parte de la organización. Sin embargo, el rediseño de las cadenas tiene implicaciones importantes sobre el área comercial, procesos logísticos, procesos de recepción y entrega de pedidos, controles y reportes financieros, así como el tipo de proveedores que se integrarán en la operación, por lo cual debe ser un proyecto patrocinado por la alta dirección.

La segmentación es un proceso muy complejo, ya que como se explicó requiere la participación de muchas áreas y de la toma de decisiones de alto impacto para el negocio, aun con ello —de forma genérica— la podemos dividir en cuatro grandes fases:

La organización debe realizar un análisis detallado de sus clientes actuales dividiéndolos al menos en tres grandes grupos: aquéllos que se encuentran altamente satisfechos en su relación comercial con la empresa, los que esporádicamente presentan problemas en el servicio, precio o productos; y finalmente el grupo de clientes con los cuales se tienen problemas permanentes.

Si se desea realizar un análisis más profundo, se puede combinar la clasificación anterior junto con la rentabilidad verdadera que cada uno de los clientes ofrece para tener una visión más completa de la importancia de cada uno de ellos.

El análisis de los tres grupos llevará a decidir con qué clientes se deberá hacer un esfuerzo por retener y generar una mejor relación, cuáles requieren un proceso de alineación y, finalmente, el grupo de aquéllos a los cuales se tendrá que demostrar el valor de nuestra oferta, diseñar nuevas soluciones o definitivamente dejar de prestar servicio por no ser compatibles con el valor que ofrecen nuestras cadenas de suministro. Ésta es sin lugar a dudas la fase más compleja, ya que existe una resistencia natural a aceptar que hay clientes con los cuales no podemos o debemos continuar trabajando.

Existe la posibilidad de que se identifique la necesidad de crear una organización diferente que sea capaz de generar los satisfactores que un nicho específico del mercado demanda y que por su tamaño y rentabilidad resulta atractivo.

Una vez claros los nichos de mercado que se atenderán, es conveniente hacer una depuración del portafolio de productos/soluciones ofrecidos por la empresa con el fin de mantener aquéllos que tienen más impacto en la rentabilidad del negocio. En algunos casos, el producto no desaparecerá, sino que se modificará su disponibilidad en el mercado pasando de fabricación para el inventario a producción bajo pedido o viceversa.

También, en esta fase se deberán definir las características de los productos que se venderán en cada segmento, ya que en algunos casos el rediseño del producto permitirá ser competitivo en el mercado y rentable para la organización.

Basados en los resultados de las dos fases anteriores, se deberán tomar decisiones acerca de qué productos se continuarán fabricando en casa y cuáles podrán ser tercerizados o simplemente comercializados para atender las necesidades de algunos nichos.

En la parte de distribución, seguramente será necesario rediseñar las redes en función de los mercados/productos que se continuarán ofreciendo. En algunos casos, también la mejor opción será apoyarse en proveedores de servicios logísticos o en comercializadoras, dejando a un lado modelos de distribución directa.

Como consecuencia de los cambios en los procesos de manufactura y distribución, será necesario reclasificar la base de proveedores para identificar aquéllos estratégicos que deben acercarse o ser integrados a los procesos de la organización, así como también a los que ya no se continuará utilizando debido a la eliminación de los productos o su rediseño.

En caso de que la organización haya decidido desarrollar nuevas soluciones, se requerirá también de un trabajo intensivo en el desarrollo de proveedores que sean capaces de suministrar el valor específico para el nicho determinado.

Las organizaciones que no respondan al reto de la segmentación, están expuestas a perder rápidamente competitividad, ya que no podrán responder adecuadamente a las necesidades del mercado.  En el mundo actual, un producto promedio tiende a ser ignorado por los consumidores que encuentran en otros proveedores respuestas específicas a sus múltiples necesidades.

Tomar una decisión sobre si se competirá por precio, servicio o diferenciación es esencial para diseñar la operación y a partir de aquí proyectar al mercado los valores que guían a la organización. No se trata de elegir en cuál de estas tres opciones de competencia ser efectivo e ignorar las otras dos, se requiere atender las tres, pero dándole énfasis a una de ellas

Con base en lo que he escuchado dentro de la comunidad de profesionales en la cadena de suministro, los obstáculos para alcanzar la segmentación tienen diversos orígenes, desde paradigmas mentales que algunas áreas no quieren superar,  hasta problemas de procesos que no permiten a las organizaciones ver el tamaño del problema que enfrentan. Los más frecuentes en las organizaciones son:

• La obsesión del área comercial de ofrecer gamas completas de soluciones dirigidas a múltiples mercados. Mantener productos de baja rotación y prácticamente nula contribución marginal agrega complejidad innecesaria a las cadenas lo que repercute negativamente en el costo operativo y el servicio. No es necesario tener todo, todo el tiempo. Los clientes deben entender que ciertos productos deben ser planeados bajo pedido.

• La falta de información de costos operativos. Gran parte de las organizaciones no conocen lo que cuesta tener o no tener disponible una parte del producto para atender a un cliente. Los esfuerzos se enfocan en la satisfacción del cliente, pero las decisiones carecen de un sólido soporte basado en costos.

• Pensar que toda venta es una buena venta. Los tiempos en los cuales el volumen de venta era la prioridad deben quedar atrás, es posible obtener mejores márgenes y mayor satisfacción de clientes centrándose en nichos específicos. Esto implica renunciar a clientes con los cuales se ha trabajado a lo largo de los años, pero que actualmente no se alinean con las estrategias de las cadenas de suministro de la organización.

• Incapacidad para manejar indicadores segmentados. Tendemos a querer medir todo de la misma forma, buscamos el mismo rendimiento en un producto de alto volumen con poca competencia, que en otro de bajo volumen que enfrenta una fuerte competencia. Una tarea importante de la segmentación de las cadenas es desarrollar indicadores personalizados para cada una de ellas que demuestren los resultados específicos.

Gran parte del éxito de las organizaciones actuales dependerá de su capacidad para alinear adecuadamente sus cadenas, necesidades del mercado y tener la visibilidad y la flexibilidad necesarias para mantener rentabilidad.