Comparar los escandallos de un producto fabricado en Alemania con el mismo producido en China no dejaba lugar a dudas: fabricar en Asia resultaba más ventajoso. A primera vista, los únicos inconvenientes a tener en cuenta venían por el lado de la calidad, por una parte, y los costos de transporte, por otra.
Pero los productos pequeños y ligeros de sectores menos exigentes desde el punto de vista de la calidad (textil, calzado, juguetes, por poner algunos ejemplos) estuvieron entre los primeros que comenzaron a suministrarse desde Asia. Poco a poco se fueron incorporando productos más sofisticados, como electrodomésticos e incluso automóviles, que requerían dotar a los países asiáticos de una extensa base de proveedores, con mano de obra cualificada y maquinaria de alta tecnología.
Las nuevas tendencias y más inventarios
Hoy, la dimensión cualitativa ha dejado de ser una preocupación mayor, excepto para los sectores de muy alta especialización, como la industria farmacéutica, que mantiene sus fábricas en los países desarrollados. Sin embargo, las recientes tendencias del mercado —unidas a algunos fenómenos no predichos a los que ahora me referiré— han hecho que se plantee la necesidad de revisar la política de localización de las empresas: ¿hay que recorrer de nuevo el camino a la inversa?
Por una parte, la variabilidad de la demanda se ha incrementado. Las razones hay que buscarlas en la vida más corta de los productos, por un lado, y en el incremento desmesurado de variantes para cada tipo de artículo, por otro. La facilidad de copiar innovaciones y la habilidad para sacar productos nuevos al mercado en menos tiempo están detrás del acortamiento del ciclo de vida.
La adecuación de los productos a las cada vez más exigentes demandas de los clientes y la necesidad de los grandes competidores de diferenciarse y de competir en los lineales de los supermercados están detrás de la inflación de referencias. Estos dos hechos, unidos al incremento de los tiempos de transporte y fabricación propiciados por la deslocalización (típicamente de unas pocas semanas a muchos meses), hacen complicadísimo realizar una estimación, siquiera aproximada, basada en datos históricos de ventas, si es que éstos existen.
Este incremento de la variabilidad de la función de demanda, unida a la reducción del costo del producto, ha provocado una explosión de inventarios en todos los sectores. La razón es que, cuando el costo del producto es relativamente pequeño, el nivel de stock de seguridad aumenta con la variabilidad de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y disminuye con el costo del producto.
Por otra parte, este incremento desorbitado de inventarios se ha traducido en una subida notable de las necesidades operativas de fondos (NOF), el mal llamado fondo de maniobra. El menor costo del producto, que reduce las NOF, es habitualmente más que compensado por la explosión de artículos, el incremento de excedentes y el aumento de inventario en tránsito debido a los nuevos (más largos) tiempos de transporte.
Esto complica los números de una forma no prevista, ya que, al aumentar las NOF, sube también la necesidad de disponer de fondos adicionales, con los costos financieros correspondientes. Unamos a esto a la moda recurrente de aumentar el apalancamiento financiero propugnada por las escuelas de negocios para “aumentar el valor para el accionista”. El resultado es empresas “apalancadas” que no pueden comprar materia prima o invertir en activos fijos de forma óptima, con el consiguiente deterioro de rentabilidad y el riesgo creciente de suspensión de pagos.
Añadamos ahora algunos acontecimientos recientes. Por una parte, el costo del petróleo ha subido un 50% en los últimos 12 meses. Este hecho incrementa el costo de algunas materias primas, pero sobre todo el del transporte en cualquiera de sus modos. Esto lleva a los grandes barcos de carga a reducir su velocidad con el consiguiente incremento de tiempos. Por otra, la inseguridad del transporte por mar debido a la piratería, ha llevado a algunas compañías a evitar el canal de Suez rodeando el continente africano, de nuevo incrementando el tiempo de transporte.
¿El resultado? Las consecuencias descritas antes se exacerban, traduciéndose en más variabilidad y más inventarios. Además, los salarios en Asia están subiendo de modo natural, fruto del desarrollo económico. Al 8% anual, los costos medios en China se duplican cada nueve años. Así, las nuevas inversiones en China miran cada vez más al interior del país, buscando mano de obra más barata, pero con peores condiciones de acceso y más dificultad para encontrar recursos materiales y humanos adecuados.
Añadamos ahora el apetito insaciable del gigante chino por los productos occidentales (desde zapatillas “de marca” hasta artículos de lujo, automóviles incluidos) y nos daremos cuenta de que, en el corto plazo, tendremos problemas para evitar que la producción prevista para occidente se quede en Asia, lo que provocará un incremento de precios para el bolsillo occidental.
Finalmente, visto el cariz que están tomando los últimos acontecimientos en Medio Oriente y el norte de África, el riesgo de contagio a algunos países asiáticos, como China, hace que el riesgo país de ésta se incremente de forma significativa. Adivinemos el impacto que tendría para occidente un nuevo Tiananmen con resultado de signo distinto al de 1989.
En su libro The Resilient Enterprise, Yossi Sheffi, del Centro de Transporte y Logística del Instituto Tecnológico de Massachusetts, defiende rotundamente que el riesgo debe ser un factor determinante para las empresas a la hora de valorar la idoneidad de cualquier estrategia.
Replanteamiento de la localización
Ante esta encrucijada, cabe preguntarse si la moda reinante de la deslocalización sigue teniendo sentido o es hora de replantear las estrategias. Algunas empresas nunca apostaron por oriente (Inditex es, en este sentido, el caso de éxito más paradigmático en todo el mundo), otras están planteándose la posibilidad de desplazar su centro de gravedad hacia el oeste.
En cualquier caso, lo que resulta evidente es que tomar una decisión sobre dónde producir mirando únicamente un escandallo ya no resulta adecuado (¿alguna vez lo fue?), como tampoco lo es trabajar con simples medias.
Como conclusión, las empresas deben replantearse la política de localización y considerar su logística –en sus tres dimensiones: tiempo, costo y riesgo– no como un “mal menor marginal”, sino como un vector clave de creación de valor. Ya no se puede hacer caso omiso de las variables de la cadena de suministro en la toma de decisiones, debido a que en el nuevo escenario éstas tienen tanto o más impacto que las variables financieras o de marketing.
Además, dado lo dinámico del entorno y la variabilidad de los escenarios económicos y políticos, se hace indispensable incluir la volatilidad (materias primas, demanda, tiempo de transporte) como un factor de análisis obligado en los escenarios futuros, además de valorar cuidadosamente cuán ágiles deben ser nuestras organizaciones para adaptarse con celeridad a las nuevas condiciones de este mundo cambiante.
*Profesor de Supply Chain Management en el MIT-Zaragoza Master in Logistics and Supply Chain Management, impartido por Zaragoza Logistic Center (ZLC).
