Compartir experiencias y proponer alternativas para hacer frente a la crisis económica internacional -y sus efectos en el mercado local- fueron los denominadores comunes del XVIII Encuentro Nacional de Logística Empresaria.
Bajo el lema "Incertidumbre local y global: herramientas para la toma de decisiones", el evento organizado por la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) reunió a cerca de 300 asistentes.
"Es muy alentador ver el entusiasmo de la comunidad logística", confió el presidente de ARLOG, Mauro Sperperato.
Entre sus palabras de bienvenida, el titular de la entidad manifestó: “En los próximos días cerramos un acuerdo para generar la primera Tecnicatura en Logística de ARLOG. Además, ya estamos trabajando en la Expo Logisti-K 2010, así como en el Premio ARLOG de logística. El año que viene cumplimos 20 años como institución sin fines de lucro. Lo que nos diferencia es la comunidad que formamos, es el compromiso de todos por participar. En ARLOG cada miembro da más de lo que recibe. Eso explica nuestro desarrollo”.
A continuación, se detallan algunas de las conclusiones más importantes de cada uno de los bloques del encuentro.
"Crisis global; qué hicieron las empresas en otras latitudes"
Aníbal Borderes, presidente de Toyota Argentina comenzó su presentación analizando el panorama latinoamericano en materia de desarrollo automotriz y su influencia en Argentina: “Las políticas del presidente brasileño Luiz Inácio Lula Da Silva han hecho que en 2009 la venta de vehículos en Brasil sea igual o superior a 2008. Además, el fortalecimiento del real nos permitió un muy buen nivel de exportaciones. Es importante tener en cuenta que la industria automotriz sufrió duros golpes, como el aumento del petróleo y la migración de compradores de vehículos grandes a pequeños”.
En cuestión de números, destacó que la producción global de Toyota bajó un 18% entre 2007/2008 y 2008/2009, y se pronostica que será del 11% en el periodo 2009/2010. La producción argentina, en general, tuvo su pico en 2007/2008, con 70.000 unidades; y se redujo un 13% en 2009/2010, con 61.300 unidades. En general, Argentina experimentó una migración hacia la calidad.
A la hora de compartir concretamente las maniobras anti-crisis adoptadas por Toyota, el ejecutivo explicó algunas de las claves de la empresa:
- Considerar que las crisis son temporales.
- Es necesario cuidar a los proveedores, para poder contar con su producción al momento que la crisis finalice.
- Es fundamental proteger a los socios estratégicos durante la crisis.
- Proveedores: brindarles ayuda financiera, negociación de precios y órdenes de compra.
- Concesionario: tener en cuenta reducción de stocks, soporte financiero para floor-plan, maximización de ventas vía swapping de unidades y control de stocks de repuestos.
- Reducciones: cancelación de horas extras, suspensión de recruitment, cancelación de eventos y sistema de premiación para empleados.
- No se modificó el empleo: hubo cero suspensiones, y se implementó un sistema de sugerencias en planta y capacitación.
Por su parte, Eduardo Otero, director general de Argentina de Pernod Ricard, explicó que “la llave del éxito de la compañía es el estilo de descentralización, a través del cual cada unidad trabaja como independiente”.
El 90% de la producción es de origen laboral. Para afrontar la crisis, a corto plazo, Pernod Ricard prioriza las inversiones, reduce el capital de trabajo, desinvierte en marcas no estratégicas y trabaja sobre valor antes que sobre volumen. A largo plazo, invierte en capacitación. “No debemos mirar tanto a los medios de comunicación, sino la realidad que hacemos todos los días”, concluyó Otero.
A su turno, Diego Pallardo, director comercial Argentina-Brasil de Firmenich, agregó en su presentación: “Nuestras armas anti-crisis han sido: no dejar de generar proyectos, mantener un buen mix de productos, comprometer a la gente y que ayude a generar propuestas de ahorro, mostrar a los clientes las nuevas oportunidades, tener estructuras ágiles y ajustadas y comunicar la situación real sin crear pánico”.
"Estrategia organizacional - Gestión positiva de planteles numerosos"
Guillermo Coccoz, director de Operaciones de Brinks Argentina, expuso acerca de las técnicas para administrar recursos eficientemente. Resaltó que, en materia de estrategias organizacionales, Argentina se mueve en forma pendular y no madura para poder conseguir una posición central donde planificar RR.HH.
El manejo tiende a ser situacional. Es así como pueden surgir conflictos de intereses, a causa de: desvalorización de las instituciones, ausencia de reglas de juego estables, medidas de fuerza como vehículos de cambio, desequilibrio del poder sindical vs. el poder empresarial y subvenciones como factor de poder.
El desafío es que los objetivos de la compañía y de los empleados estén alineados. Para concretar tal fin, Brinks aplica el Paradigma de la persona completa, del Dr. Stephen Covey, que está constituido por: cuerpo, corazón, mente y espíritu. Estos elementos dan lugar a las necesidades básicas de la vida, amor, necesidad de aprender y crecer intelectualmente y de dejar un legado. Con estas necesidades aparecen oportunidades, tales como remuneración, obra social e higiene; equidad y trabajo en equipo; capacitación; y mejoras continuas para la innovación y la creatividad.
En el caso real de Brinks, la gente es la que hace la diferencia: a eso apostaron en la dirección estratégica. Los pasos a seguir fueron: definición de la misión y los valores, alineación de la organización con esos valores, una nueva cultura de calidad y bases de datos confiables.
Coccoz expuso ante la audiencia una serie de videos que daban testimonio de los procesos de selección de personal y de los juegos de supervivencia que deben practicar los empleados de la compañía para desarrollar y demostrar sus habilidades.
Las conclusiones que se desprendieron indicaron que, en los equipos de alto rendimiento, es importante una selección del personal según la capacidad de liderazgo. Se emplean tableros de control con datos confiables, manuales operativos amigables, implementación de Olimpíadas Operativas, mejora continua y proyectos de mejora, flota local y no importada, aplicación del programa 5S y las actividades out-door. Como resultado, la gente, conciente o no, decide cuánto de sí misma brinda para su trabajo.
"Redefiniendo al Líder de los tiempos actuales"
A través de una serie de preguntas formuladas a los asistentes, tales como “¿Qué líderes necesitamos en tiempos actuales?”, “¿Para qué quisiéramos esos líderes?” y “¿Qué sucede que esos líderes no están presentes y predominan?”, el Licenciado Alejandro Marchesán, coach ontológico especializado en Comunicación y Desarrollo Organizacional, reveló que existe actualmente una disgregación social ascendente en el entorno social.
“En el Sistema Estrella Organizacional, podemos identificar cuatro sistemas: Fundacional, Operativo, Productivo y Social. Este último es el que más interesa, ya que es el que involucra a las personas y el que brinda sustentabilidad a las organizaciones”. ¿Qué significa reposicionarse? Representa el desarrollo natural de personas, equipos, sistemas y organizaciones. Es tomar conciencia de que el sentido de líder que usamos no condice con el pensamiento actual".
"Reposicionarse -continuó- es anticipar, diseñar y atravesar. Hay que tomar conciencia para no repetir los mismos errores, es un punto de inflexión organizacional. Lo que se necesita son líderes que faciliten la toma de conciencia”, explicó Marchesán. Sostuvo que el líder debe considerar tres compromisos al hacer gestión: el estilo, la acción y el resultado. Es necesario diferenciarse con competencias genéricas (más allá del rol) y técnicas (rol en sí mismo), y ser concientes del desafío como manager. La clave está en “aprender del pasado, diseñar el futuro y gestionar el presente”.
Fue muy apreciado por el público el “Decálogo de competencias genéricas para el líder organizacional”, que detallamos a continuación:
Confiar y ser confiable para facilitar el desarrollo efectivo con resultados sustentables.
Ser movido por la fuerza del compromiso con una relación responsable con el riesgo.
Líderes que puedan trabajar la aceptación y la flexibilidad.
Tener y expresar armonía emocional.
Buscar y promover el camino de la cooperación solidaria y no de la competición.
Calidad en la gestión de personas.
Auspiciar la mirada sistémica y la gestión por procesos, sin dejar de fomentar la creatividad.
Crear contexto para hacer que las cosas pasen en una cultura de resultados.
Reinterpretar el liderazgo como un fenómeno de servicio.
Escuchar con apertura y hablar con responsabilidad.
“Para el futuro, la tarea no será proveer, sino facilitar”, concluyó Marchesán, citando al escritor Antoine de Saint Exupéry.
Surfear en medio de la transición
El panorama económico estuvo a cargo del especialista Carlos Melconian, quien se encargó de analizar el contexto nacional actual y de indicar algunos escenarios posibles para el año entrante.
"Argentina no está en crisis", argumentó el economista. "Está en decadencia", sentenció, al tiempo que explicó algunas de las razones por la cual el mercado argentino no resulta confiable para las inversiones. Entre ellas, la falta de confianza que genera el matrimonio Fernández-Kirchner. "La candidatura de (Néstor) Kirchner es un signo de anticonfianza para la economía", opinó Melconian.
Frente a ello, el panorama para el corto plazo no es el más auspicioso. "En 2010 no se exportará trigo, casi nada de lácteos, muy poca carne, y cada vez menos maíz", vaticinó el consultor. "Hay que tener en cuenta que, en 2005, se exportaba cerca del 70 por ciento de la producción", remarcó.
De acuerdo con Melconian, el período 2009-2011 "es una transición político-económica típica que obliga (al empresariado) a surfear" la crisis.
"Hay un conjunto de temas básicos al que habrá que prestar atención", apuntó, entre los que destacó la capacidad de ahorro en dólares, el superávit comercial y el tipo de cambio vigente. "La clave es la tendencia", finalizó.
Conexiones viales y tecnología
A continuación, José Barbero, experto del Banco Mundial, resumió el contexto actual del estado de la infraestructura y la conectividad en la región, y el impacto de las deficiencias de este rubro en los costos logísticos de las empresas.
“Las empresas chicas muestran costos logísticos más altos”, refirió Barbero. “En algunos casos, hasta tres veces más altos”, cuantificó.
“La infraestructura contribuye a la productividad y el crecimiento, aunque de manera menos contundente de lo que cabría esperar”, sostuvo el consultor.
El especialista aseguró que si se mide el desempeño logístico de acuerdo con tres enfoques básicos: macro, micro y percepción, estos últimos indicadores evidencian que América latina y el Caribe se encuentran relativamente rezagados respecto de los países desarrollados.
Al respecto, agregó que en materia de transporte por carretera, el estado es mediocre y se necesita mayor mantenimiento. En cuanto al transporte de cargas en sí presenta poca profesionalidad y baja eficiencia y es necesario modernizar la gestión operativa. En tanto, para los puertos es necesario ampliar la capacidad y mejorar el desempeño. Y completó su disertación afirmando que el problema de los robos en las carreteras parece constituir el problema más serio de seguridad.
Ya hacia el final de la jornada el gerente de Consultoría del Grupo Hasar, Enrique Vitale, disertó sobre las nuevas herramientas tecnológicas para la cadena de abastecimiento.
De acuerdo con el directivo, se debe establecer un plan de migración pautado tanto con el cliente interno como con los socios comerciales, estableciendo relaciones de ganar-ganar para aprovechar lo que la tecnología propone. Y añadió que se debe compartir información macro y trabajar en conjunto con colegas para definir lo que más convenga, ya que no siempre la última tecnología es lo más recomendable y que un correcto diagnóstico es clave a la hora de decidir.
Ya en otro área de la economía, fue el turno de revisar los hábitos de consumo, tarea a cargo del CEO de la Consultora CCR y presidente de la Asociación Argentina de Marketing, Guillermo Oliveto.
De acuerdo con el analista, durante agosto el volumen del consumo masivo creció un 0,8 por ciento.
“La estructura de canales está cambiando”, explicó Oliveto, al tiempo que adelantó algunas perspectivas para los años entrantes. De acuerdo con el disertante, en 2011 se prevé que un 46 por ciento de las ventas se concentre en hipermercados y supermercados, un 30 por ciento en autoservicios, 17 por ciento en almacenes y 7 por ciento en farmacias.
