Buenas prácticas para enfrentar crisis arancelarias en operaciones de importación

Una vez más podemos decir que la pandemia de covid-19 nos dejó grandes aprendizajes que, ahora, son útiles frente a sucesos como la volatilidad arancelaria que se ha vivido en los primeros meses de 2025. Hay empresas de comercio exterior que han logrado mantener sus operaciones contra viento y marea. 

Para ejemplificar lo anterior, conversamos con IB Group, empresa mexicana especializada en importación, distribución y comercialización de productos para el sector retail —incluyendo ropa, accesorios y artículos de temporada—. A decir de Eduardo Castellano, su director de Suministro, a partir de los duros tiempos de la pandemia pudieron desarrollar un enfoque basado en la anticipación estratégica, la flexibilidad operativa y la inversión tecnológica, claves para sostener sus importaciones desde Asia sin interrupciones, incluso en los momentos más críticos.   

1. Priorizar el cumplimiento de entregas sobre el costo del flete 

Uno de los principales desafíos que enfrenta la compañía es la combinación entre el costo del flete marítimo y el cumplimiento de los tiempos de entrega.  

“En nuestro negocio, llegar tarde se paga muy caro. Tenemos que hacer una combinación de costo y puntualidad, privilegiando siempre el on-time porque si no cumplimos con los intros de retail, perdemos rentabilidad y servicio al cliente”, anota Castellano.  

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On-time yield trade — es decir, la capacidad de cumplir con los tiempos de entrega sin comprometer la rentabilidad— se vuelve aún más crítica en un contexto donde las tarifas arancelarias cambian con frecuencia y sin previo aviso. 

2. Migración de origen ágil ante cambios arancelarios 

Para enfrentar la volatilidad arancelaria, han desarrollado una plataforma de proveeduría ágil y eficaz. La empresa cuenta con una oficina en Asia que coordina operaciones en más de seis países, lo que le permite migrar rápidamente su producción según las condiciones arancelarias. Si una nación es afectada por nuevas tarifas o cuotas compensatorias se activa de inmediato un plan B o C con proveedores alternativos ya autorizados. 

“Una estrategia estática te deja fuera del mercado. La flexibilidad en la cadena de suministro no es opcional, es lo que te permite generar utilidad y adaptarte a los cambios sin perder competitividad”, comenta el entrevistado. 

3. Reservas anticipadas de espacio y tarifas con navieras 

La anticipación es otro pilar fundamental de su estrategia. Esta compañía no opera bajo esquemas mensuales de cotización, sino que reserva espacios y tarifas con las navieras con meses de antelación. Esto les permite garantizar disponibilidad en temporadas de alta demanda, como el Día de las Madres o el regreso a clases, sin depender de la disponibilidad de último minuto. 

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4. Alianzas estratégicas con múltiples navieras 

Además de anticipar sus embarques, mantiene alianzas estratégicas con al menos seis navieras. Esta diversificación les otorga mayor maniobrabilidad y capacidad de negociación, lo que se traduce en una operación más estable y menos vulnerable a interrupciones externas. 

5. Desarrollo tecnológico in-house para trazabilidad en tiempo real 

En cuanto a tecnología, la empresa ha optado por desarrollar soluciones internas personalizadas. Su sistema de conectividad con navieras permite monitorear en tiempo real los despachos, atracos en puerto y entregas, lo que les brinda un margen de maniobra prácticamente en línea. Esta infraestructura tecnológica, desarrollada in-house, les permite adaptarse con mayor rapidez que si dependieran de soluciones comerciales estándar. 

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6. Servicios de valor agregado en distribución 

Esta operación logística también incluye servicios de valor agregado. Desde sus centros de distribución en México, con más de 20 mil metros cuadrados, preparan los productos para que lleguen listos para su venta. Esto incluye etiquetado RFID, enganchado de prendas y distribución personalizada por tienda, según los requerimientos de cada cliente. Esta capacidad de personalización es clave para cumplir con los estándares de grandes cadenas como Liverpool, Coppel o Andrea. 

“Nosotros somos generadores de utilidad. Por eso afianzamos nuestros costos desde el origen hasta la entrega final, para cumplir con los márgenes que la marca y el cliente nos exigen sin interrumpir el flujo de producto”, observa Eduardo Castellano. 

7. Planificación de la demanda con horizonte de 12 meses 

La empresa trabaja con un horizonte de planeación de 12 meses, lo que les permite prever la demanda y coordinar con sus proveedores para asegurar la producción y el embarque oportuno. Esta visión de largo plazo, combinada con una estructura operativa flexible, les ha permitido evitar interrupciones en su cadena de suministro incluso en los momentos más críticos, como durante la pandemia o los recientes ajustes arancelarios. 

8. Diversificación de proveedores y producción flexible 

Un aspecto muy importante es que no se encadena a fuentes de producción únicas. Para cada categoría de producto, como playeras, cuentan con múltiples proveedores listos para producir según se requiera. Todos ellos tienen acceso a la información futura de demanda, lo que permite apartar producción y garantizar entregas puntuales. 

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9. Cultura de anticipación como ventaja competitiva 

Finalmente, Castellano subraya que la clave del éxito radica en no operar de forma estática. “Una estrategia estática te deja fuera del mercado”, afirma. Para ellos, la cadena de suministro no es solo un área operativa, sino una generadora de utilidad. Su enfoque proactivo, basado en la experiencia, la tecnología y la diversificación de proveedores, les permite mantenerse competitivos y preparados ante cualquier eventualidad. 

Preparados para lo que viene 

De cara al futuro, IB Group mantiene una postura de vigilancia activa y preparación estratégica. Aunque actualmente gozan de una relativa estabilidad tras los últimos ajustes arancelarios, Eduardo Castellano advierte que este respiro podría ser temporal.  

La empresa ya comenzó a explorar nuevas regiones de abastecimiento, como India, Bangladesh y Sudamérica, y mantiene un diálogo constante con autoridades arancelarias para anticipar posibles cambios regulatorios. “Tenemos ya un plan B de ‘rómpase en caso de incendio’ para movernos inmediatamente”, afirma Castellano, subrayando que la empresa no deberá maniobrar de emergencia, como ocurrió meses atrás con publicaciones inesperadas en el Diario Oficial. 

Esta visión de futuro se apoya en una filosofía operativa clara: la cadena de suministro no es solo una función logística, sino una fuente de ventaja competitiva. Es así como ha logrado convertir la incertidumbre en una oportunidad para fortalecer su estructura, diversificar sus fuentes y consolidar su capacidad de respuesta.