Así es cómo la semana laboral de 40 horas sacudirá rutas, costos y reparto

La reforma laboral de 40 horas no llegará al sector logístico como un ajuste administrativo; llegará como una presión directa sobre rutas, ventanas de entrega, flota, operadores y nivel de servicio. En el papel suena gradual; pero en la calle, el impacto empieza desde el momento en que una ruta deja de caber dentro de la jornada.

Ahí aparece el primer choque. “Si tienes que hacer las mismas entregas en menos tiempo te ves orillado a meter más rutas”, afirmó Ángel Díaz, director corporativo de Logística E2E en Grupo Lala.

La frase retrata el dilema completo en las empresas con actividades logísticas de reparto. Menos horas de personal disponible no reducen la demanda ni el tráfico ni la presión comercial.

La normatividad laboral, en vigor desde el 3 de marzo pasado, estableció una reducción gradual de la jornada semanal de 48 horas a 40 horas hacia 2030, sin disminuir sueldos ni prestaciones. Para las empresas con actividades logísticas y reparto, el margen de maniobra augura una presión en la operación.

La tecnología ayuda, pero no sube la caja al camión

En tareas administrativas y niveles analíticos, la tecnología puede amortiguar el impacto de la reducción de la jornada laboral. Sin duda, la inteligencia artificial y el software pueden acelerar reportes, análisis de datos y toma de decisiones. Ahí sí hay espacio para ganar productividad por hora y absorber parte del ajuste, según el director de Geografía Logística de Grupo Elektra, Pedro Bermúdez.

El problema, aseguró, está en la base operativa. La medida puede ser popular, pero “por muy productivo que le diga que sea a un operador… no me va a hacer más de 20 o 30 entregas en su ruta”.

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En logística y reparto, el cuello de botella sigue siendo físico. La ciudad, el tráfico y la frecuencia de entrega no se automatizan al mismo ritmo que una oficina.

La lectura de Bermúdez coincide con un análisis que hace EY sobre el tema. Advierte que en sectores con operaciones continuas o modelos de servicio extendido, la reducción de jornada laboral exigirá una revisión más profunda de turnos, productividad y organización del trabajo.

En otras palabras, la tecnología puede ordenar mejor la operación, pero no sustituye de inmediato a quien ejecuta la entrega.

Repartir mejor antes que gastar más

Al participar en el Hub de Conocimiento de The Logistics World Summit & Expo, el 19 de marzo; Ángel Díaz y Pedro Bermúdez coincidieron en que la respuesta a la semana laboral de 40 horas no inicia con la compra o renta de mayor capacidad de reparto.

El directivo de Lala consideró que la normatividad implica tener que revisar en dónde se está perdiendo tiempo y dinero durante las entregas. Una de las alternativas que las empresas con actividades logísticas pueden echar a andar está el evaluar toda la cadena de reparto, medir la “mortandad” de clientes y revisar si las rutas siguen visitando puntos con baja actividad o con pausas que ya no se justifican.

Esa revisión obliga a preguntarse qué clientes sostienen realmente el volumen, cuáles drenan tiempo de calle y cómo rediseñar el servicio.

De ahí salen decisiones más finas en rutas de reparto y última milla como coberturas diferenciadas, frecuencias nuevas y atención selectiva de clientes según densidad, retorno y rentabilidad.

Un análisis de KPMG vislumbra una dirección similar. En un flash sobre la semana laboral de 40 horas recomienda mapear áreas con sobrecarga operativa, identificar posiciones con horas extra recurrentes y rediseñar funciones, horarios y plantillas para absorber la disminución escalonada de horas.

Para cadena de suministro, eso significa que la primera inversión no siempre será en activos, sino en rediseño operativo y disciplina de datos.

El sobrecosto inminente

Los expertos de Grupo Lala y Grupo Elektra coincidieron en que el debate no es si habrá impacto financiero por la implementación de la reforma laboral, sino cuánto costará. “Si son dos horas por año estaremos hablando de un cinco, 10% o un 15%, paulatinamente”, estimó Pedro Bermúdez.

Díaz, por su parte, reconoció que las alternativas para elevar la productividad ayudarán, pero no eliminará por sí sola el sobrecosto. La reingeniería logística, la reestructura de rutas, los pilotos de cobertura y la posible tercerización de trayectos lejanos pueden aliviar la presión, pero casi ninguna salida luce neutra para el estado de resultados.

“Al final del día, si tienes que hacer las mismas entregas en menos tiempo te ves orillado a meter más rutas; pero eso tendría un costo adicional. Ahí es donde viene todo este reto de la reingeniería, de las reestructuras, de la optimización… Tiene que doler y todo eso que duele es dinero”, expuso.

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El análisis de KPMG añade un foco que puede volverse crítico. Con la reforma laboral, las horas extra ganan relevancia y su abuso eleva costos y riesgo regulatorio. El decreto fija pago de 100% adicional por tiempo extraordinario, con un límite de 12 horas semanales, y 200% adicional cuando se rebase ese tope.

En logística, usar horas extra como costumbre puede salir más caro que rehacer la operación.

La decisión no puede quedarse en operaciones

La adaptación a la semana laboral de 40 horas no cabe únicamente en la gerencia de logística. Díaz advirtió que, antes de pedir inversión para más camiones o más personal en el Centro de Distribución, deben agotarse las alternativas de modelo y construir un caso de negocio serio.

En esa mesa, dijo, tienen que estar representantes de las áreas de recursos humanos, de finanzas, de ventas y de operaciones.

Tiene lógica. Una persona que se dedica a hacer preventa tendrá menos tiempo de visita, el área comercial puede resentir menor cobertura y finanzas necesitará entender qué parte del ajuste exige inversión y qué parte puede salir de rediseñar procesos.

De esta forma, la reforma, cuya legislación secundaria está por ver la luz, augura con tener que revisar contratos, turnos, sistemas de nómina y control de asistencia desde ahora.

Por eso la idea de trabajar entre áreas y establecer pruebas piloto tiene sentido operativo: “Hay que armar un SWAT de estas áreas y sobre todo hacer pruebas piloto. A lo mejor vale la pena meter dos operadores a una misma ruta y que uno cumpla ocho horas y que después llegue otro operador a un punto de encuentro para continuar el reparto”, afirmó Díaz.

Para los expertos, es claro que se trata de decidir dónde conviene meter capacidad, dónde conviene tercerizar, qué rutas deben dividirse y qué indicadores de productividad sí revelan si el ajuste está funcionando o solo está escondiendo costo.

La reforma también cambiará la cultura del trabajo

En logística y otros sectores, la semana laboral de 40 horas también implicará un cambio cultural. Bermúdez, de Grupo Elektra toca un punto que incomoda porque es cierto en buena parte del mercado mexicano. “No hacemos eso, tampoco motivamos al resultado, motivamos a la tarea”. En muchas operaciones, el tiempo sigue pesando más que el desempeño real.

Con menos horas disponibles, esa lógica pierde viabilidad. Las empresas tendrán que medir mejor la productividad por hora, ordenar prioridades y profesionalizar la gestión del talento operativo.

El reporte de KPMG menciona que será necesario abandonar la idea de que más horas equivalen a mejores resultados. El documento de EY, por su parte, advierte que la transición exigirá ajustar modelos operativos, turnos y automatización de forma progresiva.

Pero hay un frente por abordar que resultará igual de delicado: alinear todas las alternativas con las compañías transportistas o de reparto con organización sindical. “El Sindicato tiene que estar entendido que tenemos que buscar la rentabilidad de la compañía”, asegura Díaz, de Gupo Lala.

La reforma laboral 40 horas ya está en marcha. Lo que sigue para logística y cadena de suministro será negociar, rediseñar y ejecutar sin romper el servicio ni salir más raspadas financieramente, de lo inevitable.