¿Cómo operar bajo presión? Las claves de la logística estratégica en 2026 

La eficiencia, la velocidad y la optimización de costos fueron la piedra angular de la logística por varias décadas, especialmente tras el “boom” del e-commerce; sin embargo, ese modelo comienza a fracturarse ante las actuales tensiones geopolíticas que generan disrupciones constantes, incertidumbre regulatoria y presiones económicas, con impacto directo en la planeación estratégica. Ante este panorama ¿cuáles son las claves para operar bajo presión cuando las reglas del juego cambian todos los días? 

Esa fue la pregunta que guió la ponencia “Logística estratégica: eficiencia y servicio en un entorno de alta presión”, presentada por Felipe Ordóñez Medellín, Director General de Promologistics, el pasado 19 de marzo, durante THE LOGISTICS WORLD | SUMMIT & EXPO 2026, donde se planteó que el verdadero reto ya no es hacer más eficiente toda la operación, sino decidir en qué enfocarse para generar impacto real en el negocio. 

A nivel local, México enfrenta la revisión del T-MEC, la incertidumbre arancelaria y los cambios en la Ley de Aduanas; pero, en el ámbito global, se suman la volatilidad geopolítica, las disrupciones en rutas comerciales y las restricciones operativas derivadas de conflictos internacionales (como la guerra de Estados Unidos e Israel contra Irán) que impactan directamente los tiempos de tránsito y la disponibilidad de mercancías.  

Paralelamente, otros factores internos como la infraestructura y la inseguridad elevan la complejidad operativa y los costos logísticos, que pueden incrementarse entre 3% y 5% únicamente por estos riesgos. En este contexto, las empresas están obligadas replantear sus estrategias logísticas.     

“No es un entorno que podamos cambiar, es un entorno al que tenemos que adaptarnos”, señaló el especialista, al enfatizar que la resiliencia operativa se ha convertido en una herramienta crítica para competir. 

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Primera clave: Enfoque y priorización estratégica 

Para Ordóñez, aunque absorber esos impactos es uno de los desafíos que enfrentan las empresas en la actualidad, el reto mayúsculo está en gestionar el “desenfoque”; es decir, el tiempo, los recursos y la atención que se desvían hacia resolver contingencias en lugar de impulsar el crecimiento del negocio. 

Bajo esta lógica, intentar optimizar todos los frentes deja de ser una estrategia viable: “El que mucho abarca, poco aprieta” se convierte en una advertencia operativa. Por ello, el especialista nos recomienda tomar otro camino: 

• Reducir el número de prioridades  
• Concentrarnos en lo que realmente mueve la aguja  
• Buscar aliados para manejar la capacidad de manera flexible y  
• Alinear la operación logística con un objetivo central: impulsar las ventas. 

Frente a este escenario, la logística deja de ser únicamente un área de soporte para convertirse en un habilitador estratégico del crecimiento, donde el foco, la priorización y la alineación con las ventas comienzan a definir quién logra sostener su operación y quién se queda atrás.  

Del just in time al just in case 

Otra de las claves fundamentales que destacó el experto fue el replanteamiento del modelo de inventarios, el cual, tradicionalmente ha tenido un enfoque “just in time”, basado en la lógica de reducir costos y minimizar existencias; sin embargo, ante el actual escenario, marcado por disrupciones constantes, esa estrategia comienza a mostrar sus límites. 

Esto se debe a que hoy, el riesgo no está solo en tener inventario, sino en tenerlo cuando el cliente lo necesita, pero los retrasos en aduanas, las interrupciones en rutas comerciales o los bloqueos logísticos pueden detener el flujo de mercancías durante días o incluso semanas, generando pérdidas que superan por mucho el costo de almacenamiento.  

“Hoy no es momento de just in time, es momento de just in case”, señaló el especialista, al subrayar que el enfoque debe desplazarse hacia la disponibilidad del producto como prioridad operativa. 

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Bajo esta lógica, la gestión de inventarios exige nuevos criterios; uno de ellos, es privilegiar el costo de oportunidad sobre el costo financiero del inventario: perder una venta por falta de producto puede resultar más costoso que mantener niveles de stock más altos. 

A nivel operativo, esto implica abandonar modelos estáticos y adoptar esquemas más dinámicos, como el ajuste constante de inventarios de seguridad según el comportamiento de la demanda, la temporalidad o el canal de venta. Incluso, ante la dificultad de prever disrupciones específicas, se recomienda incrementar los tiempos de planeación entre 25% y 30% como medida preventiva. 

Paralelamente, a este ajuste constante se suma la necesidad de ampliar la visibilidad más allá del almacén; es decir, además de conocer el inventario disponible, es necesario integrar la información desde el origen para anticipar la llegada de mercancías y tomar decisiones con mayor precisión. 

En este nuevo paradigma, el inventario deja de ser un costo que contener y se convierte en una palanca estratégica para: 

• Asegurar el servicio 
• Sostener las ventas y  
• Responder con mayor resiliencia a la incertidumbre. 

Servicio y capacidad flexible 

Ordóñez nos dio otro insight: ante un entorno de alta presión, el costo logístico ya no puede analizarse únicamente desde métricas tradicionales como el costo por pallet, por metro cuadrado o por picking. La ponencia destacó que, si bien estos indicadores siguen siendo relevantes, dejan de ser suficientes para explicar la eficiencia real de la operación. 

Para el experto, el punto crítico está en el servicio; específicamente, en la capacidad de cumplir —de forma consistente— la promesa de entrega al cliente. Cada retraso, rechazo o retrabajo no solo impacta la experiencia, sino que genera costos adicionales que muchas veces no se visibilizan en los indicadores tradicionales. 

“Si nos enfocamos solo en ahorros transaccionales, estamos viendo la película incompleta”, advirtió el ponente, al señalar que los mayores costos suelen estar en los procesos correctivos:  

• Garantías 
• Devoluciones 
• Reprocesos  
• Atención a incidencias 

Por ello, mejorar el nivel de servicio más que un tema comercial debería considerarse como una estrategia directa de eficiencia operativa; dado que, reducir errores, evitar rechazos y asegurar entregas completas puede tener un impacto más significativo en los costos que cualquier ajuste puntual en tarifas o procesos. 

El ponente mencionó que a este enfoque se suma otro elemento clave: la capacidad flexible. En lugar de invertir en infraestructura fija que eleva los costos estructurales, las empresas están optando por modelos que les permitan ajustar su operación según la demanda. 

Sin embargo, lograr este objetivo implica apoyarse en aliados logísticos —no solo proveedores— que puedan integrarse a la operación y ofrecer capacidad adicional en momentos de alta demanda, sin comprometer la eficiencia en el largo plazo. En este sentido, la meta se enfoca en reducir la carga de costos fijos y alinear la estructura operativa con el comportamiento real del negocio. 

Con relación a este punto, Ordoñez señaló que los resultados ya son visibles; por ejemplo, en operaciones de comercio electrónico la implementación de modelos flexibles ha permitido mejorar el nivel de servicio en hasta 8 puntos porcentuales y reducir el costo logístico por pieza en cerca de 30%, al tiempo que se absorben picos de demanda sin incrementar la infraestructura fija. 

Esta tercera clave muestra que, para mejorar la resiliencia, la logística deja de optimizarse únicamente desde la eficiencia interna y comienza a medirse por su capacidad de sostener el crecimiento, pues, en un mercado bajo presión, el verdadero ahorro no está en gastar menos, sino en vender más, pero sin perder control operativo. 

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Foco estratégico: menos objetivos, mayor impacto 

Ante un entorno cada vez más complejo, la tentación natural de las organizaciones es intentar controlar todas las variables al mismo tiempo; sin embargo, esta lógica puede convertirse en uno de los principales riesgos operativos: la dispersión de esfuerzos. 

El especialista aconseja cambiar de “el que mucho abarca, poco aprieta” a “el que poco aprieta, mucho abarca”, haciendo hincapié en que el verdadero desafío no es hacer más, sino elegir mejor en qué concentrarse. 

Bajo esta óptica, Ordoñez aconseja “reducir el número de objetivos estratégicos y profundizar en aquellos que realmente impactan el desempeño del negocio”. En términos prácticos, esto implica trabajar con un número limitado de prioridades —por ejemplo, tres objetivos clave— y definir para cada uno solo los indicadores esenciales que permitan medir su avance de forma efectiva. 

Este enfoque no solo simplifica la gestión, sino que permite alinear a toda la organización en torno a resultados concretos, evitando la saturación de métricas y la pérdida de foco en la ejecución. 

La ponencia deja claro que la logística debe dejar de operar como una función aislada y vincularse directamente con el crecimiento del negocio; en palabras del especialista, “todas las áreas —incluso aquellas que no tienen un rol comercial directo— deben entender cómo su operación contribuye a impulsar las ventas”. 

Todo negocio debería tener claro que su fin último es la venta, pero ante la volatilidad del mercado es fácil perder el foco y dedicarnos a “apagar fuegos”, en lugar de generar una estrategia que nos vuelva a encaminar hacia el objetivo primigenio. Bajo esta lógica, la eficiencia ya no se mide únicamente por la reducción de costos, sino por la capacidad de sostener la demanda, responder con agilidad y cumplir la promesa de valor al cliente. 

Entonces, si las condiciones son inciertas, se han vuelto una constante y no podemos cambiarlas, “el foco” se convierte en una ventaja competitiva neurálgica porque nos permite ver que, en vez de optimizar cada proceso, la clave está en identificar cuáles son los que realmente hacen la diferencia y ejecutarlos mejor que nadie. 

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