Razones para crear un plan de gestión de crisis en logística tras la Operación Caballo de Troya, y cómo lograrlo

A inicios de agosto, videos mostraron a agentes federales de Estados Unidos saltando desde la caja de un camión de alquiler de la empresa Penske Logistics, para realizar una redada antiinmigrante afuera de un Home Depot en Los Ángeles. La operación conocida como “Trojan Horse” derivó en la detención de 16 personas y en una pronta respuesta de la empresa para deslindarse acusando el uso “no autorizado” de una de sus unidades en este hecho.

Para el ecosistema logístico, la moraleja es clara: cualquier empresa tiene que saber actuar ante hechos que atenten contra su reputación y, eventualmente, el futuro del negocio; sin importar si tiene o no, una responsabilidad directa.

Lo ideal es que las empresas, incluyendo las de logística y sin importar el tamaño, estén preparadas antes de una crisis. “Muchas veces lo que ocurre es que hacen una gestión reactiva poco estratégica y se pierden oportunidades de protección a la imagen y reputación”, reconoce Angélica de la Vega, especialista en gestión de crisis.

¿Contención de daños o atención estratégica?

Ante una contingencia, el primer paso es identificar a los grupos de interés: clientes, autoridades, vecinos de la zona, medios y la comunidad digital. Todos pueden verse impactados o amplificar el impacto y requieren mensajes claros, rápidos y transparentes, con propósito definido como asegurar continuidad operativa, explicar medidas correctivas, detallar tiempos de normalización.

La Doctora en Investigación de la Comunicación sugiere que la comunicación con los clientes se dé a través de los canales habituales y hacerlo “desde la voz corporativa; es decir, que no sea un director el que firme esa postura, sino la organización a través de la marca”.

Aun cuando la información esté en desarrollo, el mensaje o comunicado debe explicar qué pasó, anticipar consecuencias para cada público y, sobre todo, responder qué hará la empresa para que no se repita: la lección aprendida es parte del mensaje.

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Con la comunidad cercana, además de la explicación será recomendable transmitir tranquilidad sobre su patrimonio, que no está en riesgo y que el entorno es seguro.

Comité de gestión de crisis: ¿quiénes deben estar y qué rol juegan?

La atención a los grupos de interés es apenas un eslabón del plan operativo que se echa a andar ante una situación inesperada, también denominado “manual de crisis”.

Más que un documento robusto, según de la Vega, debe ser “de consulta rápida” con protocolos por escenario, y cuya ejecución recaiga en un comité multidisciplinario; nunca en una sola persona:

“Es un enorme riesgo. En el momento de la crisis hay mucha presión por parte de las personas que están buscando respuesta... Es muy común que se llegue a perder la cabeza”, dice a The Logistics World.

El Comité de Gestión de Crisis evita decisiones impulsivas bajo presión mediática y coordina miradas técnicas complementarias.

Los miembros de la estrategia:

• Representante de la Dirección General que proteja los intereses corporativos.
• Experto jurídico que idealmente que esté especializado en la materia detonante del conflicto: laboral, seguridad, ambiental, etcétera.
• Especialista Senior de la industria logística cuya experiencia permita contextualizar dinámicas operativas y grandes riesgos. Su conocimiento en seguridad podría ser un plus para manejar situaciones como secuestro de operadores y accidentes. “Es alguien que entiende la industria, no un novato”.
• Representante de Atención a Clientes, que pueda plasmar y atender la preocupación real del cliente: continuidad de servicio, integridad de mercancía, tiempos de entrega.
• Especialista en Comunicación y Relaciones Públicas, para unificar narrativa, definir vocerías y convertir las decisiones técnicas en mensajes legibles para prensa y redes sociales.

Evitar la crisis de la crisis: el objetivo

Todos forman parte de una maquinaria aceitada: sin asesoría laboral adecuada, por ejemplo, un mal comunicado puede “generar la crisis de la crisis” al percibirse como una minimización de derechos de los trabajadores.

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El comité equilibra ese riesgo con análisis jurídico, operativo y de reputación antes de hablar.

Además, el comité cierra el ciclo con una reunión post-crisis para documentar aciertos, brechas y mejoras en el protocolo de gestión de crisis.

“La gestión de crisis no termina con la atención al último de los afectados… cuando este equipo multidisciplinario ve qué se aprendió” —el aprendizaje institucionaliza la resiliencia para la próxima vez.

Redes sociales: el acelerador (o el apagafuegos) de la reputación

Angélica de la Vega alerta que muchas organizaciones subestiman el efecto de las redes sociales en la gestión de crisis. Piensan que no tener un perfil corporativo o una presencia súper discreta en redes, las mantiene a salvo del escándalo y el daño a su reputación.

Subestimar las redes sociales es un error frecuente cuando se atraviesa por un momento de crisis, pero lo cierto es que las plataformas son una arena pública, con opinión polarizada y capacidad de convertir incidentes en tendencia, en solo unas horas.

El protocolo de gestión de crisis en el mundo digital debe contemplar: monitoreo permanente, mensajes organizacionales (no personales), derecho de réplica en medios y piezas de aclaración en canales propios.

Esto se alinea con la alerta que el Foro Económico Mundial realizó en 2024 sobre la proliferación de noticias falsas y del efecto corrosivo que tiene la desinformación en la confianza y la cohesión social.

“Cerrar los ojos a las conversaciones en redes sociales genera un vacío informativo y si no tiene una respuesta organizacional se llenará con el Trending Topic, con lo que se empiece a rumorar -aunque sea argumentado o no- en redes sociales”, asegura la experta en gestión de crisis.

No comunicar de forma institucional puede detonar una crisis mayor que incluya alta inquietud en clientes, autoridades y vecinos e incluso un boicot a la empresa.

Trazar la frontera y activar el Social Listening

No todo incidente en las operaciones amerita “modo crisis”. La frontera la marcan las reacciones y el potencial de daño reputacional.

Un accidente menor en almacén es un riesgo operativo que capital humano puede gestionar; pero se vuelve crisis si la persona afectada o su entorno recurre a las redes sociales o medios de comunicación para denunciar falta de atención diseminando la idea de abandono por parte de la empresa.

Por eso, la respuesta temprana y cercana con el afectado funciona como “apagafuegos” reputacional.

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En el frente legal, una demanda laboral es un riesgo connatural. Se vuelve crisis si escala con alegatos de discriminación o derechos humanos, activa a grupos de interés y salta a medios de comunicación, sin importar si son medios conocidos, locales o de nicho. “No hay medio pequeño”.

En ese punto, la vía es una posición corporativa, negociación diligente y un robusto monitoreo de prensa y redes sociales para medir la “temperatura de la conversación” y ajustar narrativa.

Herramientas para ‘medir la conversación’

Existen dos herramientas clave: los servicios de Social Listening y el monitoreo de prensa. Ambas contribuyen a vigilar palabras clave de marca, ejecutivos, productos y competidores, con reportes en tiempo casi real sobre la gestión de crisis.

Ambas permiten detectar brotes, seguir el sentimiento y decidir si basta con una respuesta puntual o es necesaria una declaración institucional más amplia.

Tercerización del transporte: crisis compartida y protocolos alineados

Es frecuente que las empresas que operan en el país contraten el servicio de transporte para sus productos por lo que también es importante tener definido un protocolo de gestión de crisis que incluya a los aliados logísticos del negocio.

Para de la Vega es claro: si el detonante ocurre en la flotilla del socio -un accidente, un robo, una mala práctica-, el público buscará responsables por nombre de marca de embarcador y operador logístico.

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Por ello, los protocolos deben homologarse con aliados: acordar voceros, canales, mensajes, límites de responsabilidad y secuencia de comunicación antes de que algo pase.

La coordinación evita contradicciones y reduce la incertidumbre de clientes, comunidades y autoridades. “Es muy importante homologar los mensajes… cuando están involucradas dos organizaciones” y “marcar claramente los límites” de cada parte, subraya la experta.