Una forma de financiar inversiones en la cadena de suministro es ir más allá del núcleo histórico del comercio minorista.
En un texto previo abordamos una investigación de Bain & Company que sugiere que, de aquí a 2030, los minoristas verán sólo un modesto crecimiento de las ganancias del comercio tradicional (actividades minoristas centradas en la simple venta de bienes adquiridos de proveedores).
Así lo detalló el artículo The Supply Chain Needs a Permanent Seat at Retail’s Top Table, en el que aseveró que mejorar el estado de la función de la cadena de suministro es vital porque las expectativas de los compradores han aumentado desde que golpeó la pandemia.
Es probable que la mayor parte del crecimiento de las ganancias provenga de actividades que van más allá del comercio, como los mercados, la publicidad y los servicios financieros, resaltó el documento.
Tres formas de emular el auge de las TI
En muchos sentidos, la función de la cadena de suministro en el comercio minorista está comenzando a pasar por el mismo tipo de transición que la TI ha experimentado en los últimos años, de una función de back-end a una función estratégica integral.
Hace un par de décadas, las TI tenía la tarea de mantener todo en funcionamiento mientras buscaba continuamente oportunidades para reducir costos y proteger los resultados.
Sin embargo, a medida que se aceleró el crecimiento omnicanal, los líderes comenzaron a apoyarse en sus equipos de TI para desarrollar experiencias de cliente diferenciadas que también pudieran estimular el crecimiento de los ingresos.
En el comercio minorista, los líderes en esta transición ya están comenzando a tratar la gestión de la cadena de suministro como un deporte de equipo.
Identifican dimensiones clave de su propuesta de valor e involucran a los gerentes de la cadena de suministro en un equipo multifuncional para reforzarla.
También se hacen preguntas cruciales, como por ejemplo:
- Si invertimos en velocidad, ¿cuánto vale para nuestro cliente?
- ¿Cómo aumentamos la disponibilidad y elevamos los niveles de servicio para tiendas y clientes?
- ¿Cuál es el valor financiero de la resiliencia laboral obtenida gracias a la automatización?
- ¿Cómo podemos pensar de manera diferente sobre el transporte de extremo a extremo?
- ¿Cómo podemos acercar nuestros productos lo más posible al cliente sin tener que afrontar costes insostenibles?
Si bien cada minorista deberá elaborar su propia receta para lograr el éxito, el artículo define tres acciones clave.
Poder a los encargados de la cadena de suministro
En primer lugar, los minoristas deben mantener la experiencia en la cadena de suministro en la mesa directiva y lograr un nuevo equilibrio entre eficiencia, conveniencia y resiliencia.
Después de autorizar un fuerte gasto en resiliencia de la cadena de suministro durante la pandemia, los equipos ejecutivos deberían evitar una reducción instintiva mientras reequilibran su enfoque.
En cambio, las empresas líderes empoderarán a los gerentes de la cadena de suministro para que aporten ideas que generen valor estratégico más allá de sus costos.
Se centrarán rigurosamente en métricas clave de los clientes y priorizarán las inversiones con el mayor potencial de crecimiento más allá del status quo, trabajando con otras funciones como la comercialización y las operaciones de la tienda para crear una experiencia verdaderamente agradable y diferenciada para los clientes en cada paso del camino.
El poder de los datos
En segundo lugar, necesitan crear capacidades de modelado sofisticadas que aprovechen todo el poder de la ciencia de datos y el análisis de redes.
Si bien es tentador confiar en que las capacidades heredadas evolucionarán, el ritmo de cambio en el panorama minorista actual las vuelve en gran medida obsoletas, aseguró la investigación.
Ser capaz de articular y cuantificar el impacto de cada escenario de inversión o cambio de red convierte a un experto en cadena de suministro en una figura mucho más persuasiva en la mesa de toma de decisiones.
El nuevo experto en supply chain puede (y debe) participar profundamente en conversaciones estratégicas sobre la dirección general del negocio.
Gestionar el cambio
Ese último punto da sentido a la tercera clave del estudio: la necesidad de dominar la gestión del cambio multifuncional.
Los minoristas líderes asegurarán la aceptación de toda la organización para las iniciativas de la cadena de suministro.
Esto implicará discusiones tempranas interfuncionales sobre las implicaciones de los movimientos planificados, orientadas a implementación ágiles.
El proceso de toma de decisiones irá más allá de las métricas financieras y se basará en un amplio compromiso y propiedad para desarrollar una visión holística del valor en juego.
La inversión estratégica en la cadena de suministro puede crear más valor que un enfoque decidido en la reducción de costos, remarcó el texto de la consultora.
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