El riesgo en la supply chain
La configuración actual de las cadenas globales, aunada al competitivo ambiente de negocios contribuye a incrementar la vulnerabilidad de la cadena. Múltiples eventos representan riesgo para la cadena y resultan en interrupciones inesperadas en los flujos de información, productos y conocimientos en la cadena. Manuj y Mentzer (2008) definen al riesgo en la supply chain global como la ocurrencia de eventos adversos que afectan el desempeño o la capacidad de la cadena para cubrir la demanda del cliente.
El riesgo de interrupciones en la cadena se asocia a cuatro fuentes: el abasto, la demanda, los aspectos operacionales y los de seguridad. Las interrupciones asociadas al abasto ocurren cuando eventos inesperados perturban el flujo de insumos mientras que las relacionadas con la demanda tienen que ver con cambios inesperados en el volumen o características de las órdenes, lo que impide cubrirlas con oportunidad.
Los riesgos operativos se refieren a situaciones que imposibilitan a la empresa focal para realizar sus procesos internos; estos riesgos se asocian a eventos como fallas de equipo, huelgas o bloqueo de rutas de transporte. Finalmente, los riesgos por seguridad incluyen todos aquellos eventos que afectan la integridad de las operaciones, empresas, sistemas de información o mano de obra, tales como robos, eventos políticos, pandemias o crisis económicas.
Chopra y Sodhi (2004) indican que la mayoría de las empresas cuentan con planes para contrarrestar los riesgos de bajo impacto pero no para los riesgos de alto impacto; esto sugiere un enfoque basado en costos de corto plazo y en técnicas tradicionales para mitigación del riesgo a nivel empresa pero que no consideran las interdependencias y complejidad de las relaciones en la cadena.
Para responder mejor a eventos que ponen en riesgo la integridad de la cadena, Kleindorfer y Saad (2005) y Manuj y Mentzer (2008) sugieren un proceso de varios pasos: identificación de la naturaleza y orígenes del riesgo (¿qué procesos a nivel cadena, entidades o regiones son más riesgosas y por qué?); evaluación de su efecto (velocidad con que ocurre el daño y estimación de su impacto en términos de costos, deterioro en la eficiencia, servicio al cliente y participación de mercado); selección de estrategias para mitigar el riesgo, implementación de las estrategias elegidas y revisión de éstas en términos del nivel de atenuación alcanzado.
En cuanto a la evaluación del riesgo, se ha sugerido que ésta se relacione directamente con los objetivos de la cadena de tal manera que más que un riesgo financiero se valore el riesgo en términos del no cumplimiento de los objetivos de la cadena. Gaudenzi y Borghesi (2006) han sugerido aplicar el proceso de jerarquización analítica (AHP, analytical hierarchical process) para priorizar los objetivos de la cadena y evaluar el impacto de distintos factores de riesgo. El uso de AHP requiere de conformar un grupo de expertos, en este caso la alta gerencia en quien recae la administración del riesgo para la cadena, para que definan los objetivos críticos y las fuentes potenciales de riesgo.
En una segunda fase, el grupo compara tanto las parejas de objetivos como de factores de riesgo para asignarles pesos que representan ya sea el nivel de importancia de los objetivos o el impacto que cada factor de riesgo tiene en el logro de los objetivos.
Estrategias para decrecer la vulnerabilidad
En lo que refiere a las estrategias propuestas para decrecer la vulnerabilidad de la cadena se han sugerido (Pettit et al., 2010; Manuj y Mentzer, 2008; Kleindorfer y Saad, 2005; Sheffi, 2005):
a) Flexibilidad. Habilidad para modificar, sin incurrir en altos costos,- los productos, tamaños o tiempos de entrega de las órdenes. Esta flexibilidad facilita la coordinación de actividades para responder a eventos inesperados pero requiere de: seleccionar a los proveedores de manufactura y servicios no solo en términos de costo sino de su capacidad de respuesta y la flexibilidad en los contratos; un rediseño de productos que admita la modularidad y la post-posición; además de una estandarización de procesos que permita el intercambio de partes, maquinaria e instalaciones.
b) Redundancias. Se refiere a la creación de respaldos ya sea en la forma de inventario de seguridad, holgura en la capacidad, un portafolio de proveedores de bienes y servicios globalmente dispersos, y la apertura de canales alternos para redireccionar flujos de producto o información. La creación de redundancias involucra un costo encubierto que tiene que compararse con el gasto que representa recuperarse de un evento inesperado. Así, autores como Pettit, Fiksel y Croxton (2010) reconocen que los objetivos de reducción del inventario y el logro de una cadena “plana” se contraponen con el costo de una fragilidad excesiva.
c) Selección de un ambiente seguro. Implica la ubicación de instalaciones en zonas seguras; la selección de proveedores, tanto de productos como de servicios, en términos de su confiabilidad y localización; la introducción de sistemas de seguridad para salvaguardar la información, las instalaciones y los recursos humanos, tal esquema de seguridad debe ajustarse las condiciones del ambiente en que opera la cadena.
d) Buen control operativo para responder ante alguna interrupción. Un aumento en la visibilidad de los flujos de producto e información gracias al uso de tecnologías de información y comunicación facilita tanto la detección de eventos adversos como el control de procesos, sistemas, métodos y decisiones. Por ejemplo, el uso de software en el punto de venta permite detectar de inmediato un cambio en la demanda mientras el uso de identificación por radiofrecuencia (RFID) ayuda a rastrear y monitorear la integridad de los embarques.
e) Combinación del riesgo. Se refiere a agregar riesgos similares para reducir el riesgo total que asume una única entidad (Liu y Lin, 2010). Ejemplos de esta estrategia incluyen:) compartir el inventario y sus costos de mantenimiento entre varios miembros de la cadena, por ejemplo los distribuidores de Cadillac mantienen vehículos en un centro de distribución central; abasto dual, por ejemplo Tupperware asigna la mayor parte de sus embarques a un transportista pero el resto los distribuye entre otros proveedores en un momento dado si el transportista mayoritario tiene dificultades, pueden hacerse cargo del transporte de la carga.
f) Colaboración entre integrantes y una cultura compartida hacia la administración del riesgo. Permite trabajar con otras entidades para manejar mejor los cambios en demanda, la post posición de órdenes y el ciclo de vida de los productos. Por ejemplo los riesgos asociados con desviaciones en la demanda se pueden abatir mediante un sistema de pronóstico colaborativo (CPFR, collaborative planning forecasting and replenishment), en tanto los riesgos del abasto se pueden prevenir si el comprador invierte capital para reformar las instalaciones de los proveedores a cambio de futuras reducciones en precio o mejoras importantes en calidad y flexibilidad.
No todas las estrategias para administración del riesgo son apropiadas para cualquier empresa o cadena de suministros. Por lo cual la etapa de selección de estrategias requiere del análisis de sus ventajas y desventajas, el diagnóstico de las capacidades de los integrantes de la cadena, la evaluación del riesgo inherente al ambiente más la identificación de aquellos eventos adversos con mayor probabilidad de ocurrencia y que por tanto conviene más contrarrestar aún cuando se incurra en ciertos costos.
Así, si uno de los principales riesgos es la interrupción en el flujo de una materia prima debido a que el proveedor tiene problemas para surtir órdenes a tiempo, las estrategias de colaboración con el proveedor y de abasto dual son la elección. Cuál elegir depende entre otros aspectos de las capacidades de la empresa para colaborar o mantener un portafolio de proveedores, de la disponibilidad de proveedores confiables ubicados en zonas seguras y de los costos logísticos.
Finalmente, la revisión de las estrategias tiene como fin último el avance hacia una cadena resilente. Este concepto, el cual está cercanamente vinculado al de administración del riesgo, se define como la capacidad de la cadena para responder, adaptarse y recuperar lo más pronto posible el ritmo de sus actividades ante un evento turbulento y hacer de esta capacidad una fuente de ventaja competitiva (Sheffi, 2005).
La resilencia de la cadena es resultado de las habilidades de sus integrantes para implementar estrategias efectivas que les permitan adaptar la estructura de sus relaciones y modificar sus procesos de tal manera que aún ante eventos adversos se pueda mantener la continuidad de las operaciones o bien restaurarla lo más pronto posible.
La creciente dispersión geográfica de los integrantes de la cadena de suministros hace cada vez más necesario el uso de nuevas técnicas y métricas para evaluar el riesgo de distintos factores internos y externos a la cadena. Más que métodos costosos para evaluar el riesgo financiero es necesario identificar los factores de riesgo críticos y proponer opciones para reducir su efecto.
Múltiples estrategias son razonables, aún la de creación de redundancias que se ha criticado por considerarse costosa e ineficiente pero que ofrece opciones para crear nuevos vínculos, redireccionar los flujos de productos y cubrir la demanda en una situación de turbulencia. A la ya compleja tarea de planear y administrar todas las actividades de suministro y logística para empatar el abasto con la demanda es necesario agregar una apropiada administración del riesgo que garantice la continuidad de las actividades en la cadena y la preservación de su estructura.
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