Los procesos de colaboración cliente-proveedor
Edmundo Aréchiga, Director de Supply Chain y Operaciones de Johnson & Johnson Medical México
Todo mundo sabe la importancia de entender a nuestros clientes y tratar de alinear los procesos; la diferencia entre logística y supply chain es que logística sigue estando dentro de las cuatro paredes de mi operación, mientras que supply chain es cuando voy más allá de las cuatro paredes y trato de alinear mis procesos con los de mis clientes.
Si consideramos el ciclo del pedido, se detecta una señal de requerimiento o necesidad que se traduce en una orden de compra y así nos llega el pedido del cliente. Normalmente trabajamos en la optimización del flujo y del proceso interno de esa orden de compra; una vez que la recibí, la registro, le asigno inventario, la libero, genero su surtimiento y plan de entrega, ruteo, etcétera, pero muchos dejamos de ver lo que sucede antes de esta señal de requerimiento: ¿qué pasa con los clientes, con sus ciclos de planeación de inventarios y compras, con sus flujos internos de producto, con su demanda, de la necesidad que se genera en un punto de uso o consumo; y cómo esta necesidad se traduce internamente en los procesos administrativos y logísticos de los clientes; cómo se preparan para transmitirlos y darlos a conocer?
Es decir, trabajamos en esos esfuerzos internos de excelencia en la entrega, pero, ¿qué pasa si podemos trabajar también con los clientes en estrategias de colaboración, cómo se genera ese pedido que realmente satisface la demanda?
Tratamos de ver estos procesos de colaboración como una mejora en la cual consideramos el proceso integral logístico de nuestro cliente, la señal de transmisión, cómo administramos el pedido y cómo ejecutamos la entrega. De tal manera que tenemos dos alcances: uno, la excelencia en la entrega relacionada con el surtimiento oportuno, el tiempo de entrega, la eliminación del desperdicio, la reducción de las variaciones, etcétera. El otro alcance tiene que ver con la colaboración: cómo conozco la necesidad de mi cliente, analizo su punto de generación de demanda y sus procesos logísticos para hacer un surtido más eficiente.
Impacto de la planeación de la demanda en la cadena de suministro
César López, Gerente de Logística de L’Oréal de México
Las preguntas comunes cada cierre de mes son: ¿por qué dejan todo para la última semana?, ¿por qué piden de lo que no hay?, ¿por qué adelantan promociones?, ¿por qué se adelanta un lanzamiento?
Es cierto que es posible mejorar mucho la operación logística con la automatización de nuestros almacenes, con la implementación de sistemas modernos de surtido, almacenaje, etcétera. Sin embargo, constituir una cadena de suministro a la vanguardia no significa que se logre el objetivo común de las organizaciones y de nosotros mismos: es que el producto demandado llegue al consumidor final. Por lo tanto, si el objetivo de venta no se da, así se tenga el mejor almacén, el mejor tiempo de entrega y la mejor recepción de pedido, tendremos un problema.
Para que una cadena trabaje eficientemente será necesario con un pronóstico de venta perfectamente armado con base en la demanda del mercado. Anteriormente, en el mejor de los casos, las empresas, los directivos o los dueños, armaban su pronóstico con base en crecimientos históricos, factores internos y externos del mercado, la economía y el tipo de cambio, entre otros factores.
Por otra parte hay quien arma su pronóstico basado en objetivos globales que buscan aumentar participación sin un estudio basado en la demanda del tipo: si vendí x miles de pesos, regularmente la empresa considera que le fue bien pero quiere aumentar su participación; y a los que les fue mal quieren recuperar su participación; lo que lleva a tener fuertes variaciones versus el plan.
Ya una vez definido el plan, es el equipo comercial —en la mayoría de los casos— responsable de bajar este objetivo a un programa detallado por referencia, el cual se ajusta con base en el deseo más que en la planeación de la demanda. Dentro de este panorama, uno de los errores más comunes es que no se sigue el pronóstico de venta con el resto de los involucrados de la cadena.
Lo realmente malo es que todo es hipotético, es decir, no se considera el mercado, la tecnología, los cambios de productos, las tendencias, etcétera. Asimismo, durante el seguimiento del plan, los creadores de él se empiezan a desentender, la gente de operación no se involucra en los programas comerciales, y no se revisan los planes (que suelen moverse constantemente). Para evitar esto, debemos determinar cuál es la causa principal de un bueno o mal pronóstico de ventas; y tener en cuenta que el mejor camino no es basarse en un solo modelo de pronóstico.
Alineación y aplicación de KPIS
León Rojas, Gerente de Logística de Sony Supply Chain Solutions de México
En Sony nos dimos cuenta que si no estábamos alineados a la planeación estratégica que buscaba nuestro Presidente, en realidad no aportábamos mucho a los resultados de la empresa. Es decir, íbamos por rumbos diferentes, y pensábamos que contar con bastantes indicadores era lo mejor. Lejos de ayudarnos esto nos afectó debido a que cuando empezamos a hacer el análisis la gente pasaba más tiempo entendiendo los indicadores que tomando acciones para corregir las desviaciones. Debido a eso nos dimos a la tarea de alinear los objetivos de presidencia con los de la división de logística.
Por otro lado, pensábamos que ofrecíamos un excelente servicio a nuestros clientes, pero cuando nos dimos a la tarea de preguntarles si el servicio que ofrecíamos era lo que esperaban resultó que no era lo que necesitaban. De aquí partimos para alinear la cadena con lo que quería la presidencia y lo que esperaba el cliente.
Por ejemplo, hoy los clientes nos solicitan entregas más ágiles y nuestro objetivo es reducir gastos. ¿Qué hacemos para satisfacer esta necesidad?, ¿bajamos el nivel de servicio y de calidad?, ¿incrementamos el gasto?, es algo que no podemos hacer.
No fue nada fácil alinear y saber realmente qué era un KPI, además —como comenté— teníamos una gran cantidad de indicadores y no sabíamos por cuál íbamos. De tal manera que decidimos realizar un análisis con base en los objetivos corporativos y buscar una alineación con los requerimientos de los clientes.
De acuerdo con esto, lo primero que hicimos fue conocer la voz de nuestros clientes: si querían entregas rápidas, maximizar espacios o si deseaban tener los productos en punto de venta —por ejemplo—, derivado de esto nos dimos a la tarea de establecer indicadores clave a cada parte del proceso y no métricas sólo por tenerlas (porque lejos de beneficiar nos quitaba tiempo, y cuando queríamos analizarlas no sabíamos por dónde empezar). Algunos de los indicadores que teníamos se enfocaban al transporte, almacén y distribución, a partir de que generamos una orden de compra (plantas de producción) hasta el cliente.
Iniciamos con el desarrollo internamente del balanced scorecard. Los principales procesos donde consideramos que teníamos que empezar fueron los operativos; e hicimos algo muy especial con los conceptos del cliente, que eran entregas a tiempo, mayor rapidez y maximizar los recursos del transporte.
El principal beneficio fue el ahorro; pero a la par estas acciones nos han traído una sinergia enorme con nuestros proveedores, trabajamos muy de cerca con ellos, conociendo qué es lo que necesitan y cómo lo necesitan, generando así sinergias que traen beneficios para ambos (win to win). Los requerimientos con los clientes no siempre son los mismos para todos, sino que hay que hacer trajes a la medida, los clasificamos y así determinamos qué quería cada uno.
* Ejecutivos logísticos de Johnson & Johnson Medical México, L’Oréal de México y Sony Supply Chain Solutions de México, respectivamente.
