La principal característica de los tsunamis en la cadena es que son fenómenos que ocurren en intervalos grandes de tiempo y que muy frecuentemente nos toman por sorpresa y desprevenidos, peor aún, somos propensos a pensar que sólo pasarán una vez en la vida, pero la historia se repite. Por ejemplo, recuerda ¿qué pasó en su empresa después del 9-11 del 2001?, o ¿si hubo algún efecto en su negocio derivado de la crisis económica del 2008?, más recientemente, ¿se afectaron las operaciones de su trabajo derivado de los sismos del 2017?
Los tsunamis en las cadenas de abasto tienen efectos graves a corto plazo, pero también impactan a la empresa o a la industria a largo plazo, de ahí que el ejecutivo logístico deba prepararse para identificar los indicios de la ocurrencia de un tsunami y aminorar el efecto que pudiera tener en el negocio.
Lo primero que hay que saber es que los tsunamis de este tipo son el resultado de la acumulación de problemas operacionales en la periferia de la red de abasto y que por lo general han sido ignorados por los directivos durante algún tiempo. En esa periferia, fuera de la atención de los administradores, se originan olas que van incrementando su magnitud hasta generar el desastre que nos afectará. Investigadores como Henk Akkermans y Luk N. Van Wassenhove, en la Revista de Administración de la Cadena de Suministro, han identificado cuatro tipos de orígenes de los tsunamis:
1. Tsunami de burbujas en la demanda. Los problemas se generan con los clientes y los clientes de nuestros clientes, el downstream logístico.
2. Tsunami de presiones con la programación. Se origina en el lejano upstream de la cadena, en los procesos de diseño de los productos y la manufactura.
3. Tsunami de cascada de calidad. Aparece especialmente en los procesos secundarios y terciarios de las cadenas de abasto de servicios.
4. Tsunami de espiral relacional. Se presenta cuando surgen problemas en las relaciones cliente-proveedor externas, pero que nos afectan por estar dentro de nuestra red.
Anatomía de un tsunami en la cadena de suministro
Si se observa desde fuera el momento en que un tsunami golpea una cadena de suministro, se identificará una secuencia de cinco procesos:
A. Por un periodo largo de tiempo todo parece estar bien.
B. De pronto y de forma inesperada, surgen malas noticias.
C. Se origina una reacción violenta en el mercado con consecuencias internas severas.
D. Se hace evidente que los problemas en la cadena de suministro han existido durante largo tiempo.
E. La dirección de la empresa, o los ejecutivos logísticos, se dan cuenta que los problemas no se detectaron a tiempo, se ignoraron sistemáticamente, no fueron puestos en su justa dimensión o de plano se negó su existencia.
Un ejemplo muy sonado de un tsunami del tipo burbuja de la demanda golpeó fuertemente a la empresa CISCO en el 2001. La compañía fabricante de equipo electrónico para telecomunicaciones e internet había sorteado muy bien la burbuja de las empresas “punto-com” y se le consideraba la empresa con más valor en el mundo a finales de los años 90.
Todo parecía bien, ya que en 1999, el 80% de los routers conectados a internet eran de la marca CISCO, en el segundo trimestre del 2000 fue el cuadragésimo segundo trimestre consecutivo con crecimiento en utilidades para la empresa y ese éxito se debía, según su CEO, al cambio que se estaba dando en el mundo, de modelos de negocio tradicionales hacia aquellos basados en internet.
Sin embargo, las malas noticias comenzaron. En febrero de 2001, CISCO anunció que por primera vez en 11 años esperaba una reducción en sus utilidades, tuvo que disminuir su inventario en 2.5 billones de dólares, su ingreso neto se redujo drásticamente y despidió a 8 mil 500 empleados. Además, las reacciones violentas no se hicieron esperar, el valor del mercado de CISCO decreció de 430 billones de dólares en marzo del 2000 a 180 billones de dólares en marzo de 2001, una de las pérdidas de valor más grandes históricamente en el mundo de los negocios, lo cual le costó perder la reputación del “titán de internet”.
Respecto a los problemas operativos que han existido por mucho tiempo, a CISCO le ocurrió algo muy común en las cadenas de suministro: sus clientes quisieron “prevenir” escasez de material, colocando órdenes de compra antes de tiempo e incluso dobles o triples. También, para “prevenirse”, CISCO decidió entrar a un esquema de órdenes fijas con su base de proveedores (lo cual fue un problema, aproximadamente el 60% de lo que CISCO vendía entonces era maquilado). Muy pronto, los inventarios crecieron más rápido que las ventas y su cadena de abasto colapsó.
M. Chambers, el CEO de CISCO en ese entonces, inicialmente negó la existencia del problema, culpando a la economía mundial como causa de la situación de la empresa y mencionó que se trataba de un fenómeno que no se podía predecir ni tomar medidas preventivas a tiempo.
En el 2002, después de un análisis de lo ocurrido, la industria electrónica concluyó que los directivos de CISCO ignoraron las advertencias de que sus pronósticos de ventas eran muy ambiciosos. Advertencias provenientes por ejemplo de su proveedor Solectron, cuyos directivos mencionaron que avisaron a CISCO a tiempo de lo que parecían órdenes de compra innecesarias. La conclusión de analistas fue que los fenómenos en las cadenas de suministro muchas veces se mezclan con asuntos conductuales a todos los niveles jerárquicos y a veces estas interacciones tienen impactos estratégicos desastrosos.
Mientras los problemas operacionales crecen y se complican, los directivos tardan en darse cuenta de su magnitud y severidad. Como se vio en el caso de CISCO, la periferia puede inclusive enviar señales sobre los problemas, señales que son ignoradas o negadas.
La toma de decisión entonces se posterga al igual que la implementación de soluciones. El aspecto positivo es que tiempo después de la crisis, años normalmente, las cadenas de suministro aprenden las duras lecciones derivadas de la ocurrencia de los tsunamis y cambian su estructura y políticas.
No hay que bajar la guardia, ya que —con el tiempo— este sigilo decrece facilitando la ocurrencia de nuevos tsunamis. El ejecutivo logístico previsor entonces debe fortalecer su proceso de detección de problemas en la periferia de la cadena, acortar los procesos de tomas de decisión (evaluación del problema y selección de alternativas), agilizar la implementación de las soluciones y aprender de lo ocurrido.
*Consultor y capacitador en innovación tecnológica y logística. /[email protected] /Twitter: @mcristobalmx
