Tres pasos para el cálculo de riesgos en entornos de alta incertidumbre

Tres pasos para el cálculo de riesgos en entornos de alta incertidumbre

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La gestión correcta de la cadena de suministro no es un tema de futurología o de patrones probabilísticos, es sobre cómo nos adecuamos a los grados de incertidumbre que impactarán cada proceso y cada área logística. Esto nos lleva a comprender la relevancia de gestionar los riesgos cuando administramos nuestra cadena de suministro.
Es clave entender y dimensionar los riesgos externos e internos, el grado de incertidumbre y, sobre todo, el plan contingente que se ha de poner en ejecución para minimizar el impacto, registrar el grado de afectación y crear conocimiento aplicado dentro de la organización. La meta es no descuidarnos ni en análisis ni en recomendaciones.
Toda organización se ve conmocionada ante un evento imprevisto, pero resulta más adverso no poseer siquiera una metodología para manejarlos. Los análisis tradicionales, como por ejemplo la matriz DOFA (una herramienta para la planificación estratégica empresarial), si bien permiten una amplia variedad de opciones, no pueden responder ágilmente a los vaivenes repentinos en la gestión de la cadena.
Ésta es tan particular en cada empresa, en cada organización, en cada proceso e incluso en cada sociedad, que una metodología general es poco útil en situaciones como el surgimiento de una pandemia o cualquier otra de afectación global y súbita. Se hace entonces necesario poner en práctica ciertos pasos generales para dar inicio a una gestión de riesgos en la cadena de suministro, los cuales reseñamos a continuación.

Primer paso: definir el riesgo

Dentro de las organizaciones existen ciertos riesgos: si un proceso está supeditado a una maquinaria muy específica o al conocimiento experto de un sólo técnico, ya tenemos un riesgo, aunque no es uno con un grado alto de incertidumbre. Otros riesgos internos pueden estar definidos por un nivel de incertidumbre alto, como puede ser el caso del almacenamiento de un material que aun cuando sea inocuo desconocemos el grado de afectación en términos de su movilización o resguardo.
En el contexto externo sabemos que una tormenta eléctrica de gran magnitud es un riesgo para la distribución de los productos, pero desconocemos si un escenario de conmoción social tendrá el mismo nivel de afectación que la situación meteorológica. Tratar de definir todos los riesgos es prácticamente imposible, pero los más probables sí se pueden considerar. Para ello es necesario conocer nuestro grado de imprevisión y el nivel de incertidumbre para situaciones que sabemos afectarán la operación de la cadena.
En este sentido es primordial que los diferentes subprocesos y operaciones que integran el proceso general de la cadena de abastecimiento mantengan actualizados sus registros, metodologías, capacidades nominales e indicadores clave de desempeño. Esto permitiría establecer en su justa dimensión el nivel de incertidumbre que se va a analizar, permitiendo a la organización explorar riesgos internos y externos.
La norma internacional ISO 28000 es una muy buena guía de identificación de riesgos, especialmente por estar dirigida exclusivamente a la gestión de la cadena de suministro.
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Segundo paso: cómo accionar ante la identificación de un riesgo

La forma en que se reaccionará ante un riesgo, presente o potencial, es un elemento que debe definirse con antelación; es decir, la gerencia de la cadena debe establecer un protocolo y una metodología, acorde con los elementos que dentro de la cadena desea preservar de afectaciones.
Hay que tener muy presente el nivel de riesgo, si el mismo es de un impacto bajo, entonces hay que establecer si valdrá la pena accionar para su contención o simplemente asumir las consecuencias. Esta determinación es necesaria en función de cómo afectará a la cadena y el espectro de consideraciones va desde lo concerniente a la rentabilidad operativa hasta el nivel de servicio al cliente.
La manera en cómo la organización lo manejaría debe ser en función de sus estrategias o prioridades. En caso de que el riesgo sea “soportable” no quiere decir que no se deba registrar, es más, la metodología de análisis debe exigirlo, ¿por qué? Lo que no se registra (mide) no se administra y las consecuencias todos las sabemos. Si el riesgo es de impacto medio o alto, la gestión de la cadena de suministro debe establecer cuáles serán los planes contingentes a ejecutar, con cuáles recursos humanos, qué conocimiento experto se exigirá y qué tecnología, entre otros.
Estos planes no pueden ser accionados ad hoc, sino a través de una unidad temporal establecida para trabajar en una misión concreta, conocida como task force (o fuerza de tareas) adiestrada y capacitada para tales efectos. Ésta no sólo sería para implementar los planes, además debe establecer el grado de incertidumbre e impacto que los riesgos, a considerar como medios o altos, tendrán sobre la cadena de abastecimiento.
Por ejemplo, una matriz como la que graficamos, podría servir de muestra para la fuerza de tareas al momento de discernir cómo asignar un nivel de riesgo a una situación determinada. Luego de decidir ese nivel de impacto, la gestión de la cadena establecería cuáles serán los pasos procesales para hacer frente táctica y estratégicamente al riesgo que se pueda presentar.

Tercer paso: evaluar la relación costo-beneficio

La mejor forma de enfrentar un riesgo es preparándose para encararlo. Todo gerente de cadena de suministro preferiría tomar decisiones con un grado bajo de incertidumbre, pero eso es sólo una aspiración, la realidad de todos los días es la constante movilidad, que conlleva incertidumbre. Por ello hay que evaluar adecuadamente las formas de asumir el riesgo que se presente. Se debe estructurar un esquema de decisión que sea una hoja de ruta táctica derivada de la gestión estratégica, a fin de registrar resultados y dar seguimiento a iniciativas y operaciones.
Cómo hacer frente a un riesgo en la cadena de suministro es uno de los elementos más demandantes para toda organización. Prepararse para su análisis, evaluación de impacto, diseño de planes de acción y registro de resultados es un deber ser; la pandemia del Covid-19 sólo ha reiterado su importancia.
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Muchas cadenas de suministro se han adaptado de manera resiliente, permitiendo a las organizaciones proveer a sus clientes adecuadamente. Obviamente la acción ha sido netamente táctica, apelando a las mejores voluntades y consiguiendo talento y actitudes que acompañaron todo el reto. Ahora el desafío más grande es prepararnos estratégicamente y de manera planificada para las contingencias venideras.
La logística y la administración de la cadena de abastecimiento han evolucionado de la mano del conocimiento aplicado de quienes las integran, con estas actitudes potenciadas por el desarrollo de las tecnologías de la información. Es particularmente importante involucrar a los socios de interés que aún no vislumbran la importancia de estos análisis y activación de planes contingentes. Aquella organización que lo logre, habrá dado un paso adelante en el nuevo campo de competencia, el cual ha cambiado y desconocemos todavía hasta qué punto.
Si hasta hace muy poco la gestión de la cadena de suministro era demandante, a raíz de la pandemia generada por el Covid-19 se ha convertido en un reto formidable debido a que, si bien siempre se han analizado escenarios de incertidumbre y riesgo, la situación vivida rebasó cualquier análisis. Afortunadamente, y a diferencia de otros momentos dentro de la historia, el avance tecnológico nos permitirá encontrar una solución.
*Coordinador de Proyectos de Formación en el Instituto de Estudios Superiores de Administración de Caracas, Venezuela.

Notas del día:

Redacción

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y últimas tecnologías en suministro.


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