18 de Julio de 2024

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Redacción TLW®

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Una logística eficiente en el comercio detallista

¿Cuál es la base de un modelo de distribución que responda al cliente?
Si hablas con Walmart ellos te dirán que obtuvieron la prueba final de que su modelo es correcto, de que no deben apoyarse en los pronósticos y que en lugar de eso deben reabastecer conforme al consumo real, y la prueba es lo que sucedió en la última recesión: Walmart pasó por esa recesión sin siquiera tener un pequeñísimo revés y esto lo tomaron de la teoría de las restricciones. El problema más grande de Walmart es encontrar proveedores que le puedan surtir de acuerdo con estos parámetros. Solamente 10% de sus proveedores están dispuestos y son capaces de hacerlo, pero Walmart está dispuesto a hacer negocios inmediatamente con cualquiera que pueda hacer esto.

Tomando el tema del sector retail, ha comentado que está por salir a la venta su libro para el comercio detallista con el título ¿No es obvio?, ¿qué puede adelantar sobre su contenido?
Este libro le da la respuesta a los fabricantes acerca de cómo obtener una ventaja competitiva decisiva. La mayoría de los fabricantes piensan que los detallistas (es decir, sus clientes) están interesados primero que nada y sobre todas las cosas en el precio y eso está mal: lo que más le interesa a los comerciantes son sus vueltas de inventario. Entonces, si un proveedor llega con un comerciante y le demuestra que le puede surtir de tal manera que las vueltas de inventario del comerciante se dupliquen podrá conseguir el negocio que quiera. ¿Notas qué tan fundamental es este error: no entender lo que le interesa a tu cliente? Planteémoslo de esta manera: mientras no traten de conseguir una eficiencia alta nunca van a poder producir para tener disponibilidad y si no pueden hacerlo nunca van tener una ventaja competitiva si su cliente es un comerciante.

Sí, tener el producto en el momento en que se necesita pero...
Tener disponibilidad siempre... pero sin tener demasiado inventario.

Precisamente eso es lo que iba a comentar.
Sí, con bajo inventario. Si creen que lo pueden hacer produciendo para tener stock... Ve a cualquier planta con cualquier fabricante y nada más pregunta: ¿Tienes inventario de producto terminado? Te va a decir que sí. ¿Cuánto? Te va a responder que seis semanas. Pero fíjate qué es lo que quiere decir con seis semanas: de algunos productos tiene cero, y de otros tiene producto hasta para sus nietos (y eso es más o menos seis semanas) y eso no es producir para tener disponibilidad. Producir para tener disponibilidad es que siempre todo está listo con muy poco inventario. Éste es un modo muy diferente de trabajar, pero mientras trates de tener una eficiencia completa es imposible.

La necesidad real del cliente detallista

Quisiera también tocar dos temas que son paradigma aquí en México. Uno es la necesidad que tienen las empresas de crear o añadir valor; el otro es lo esencial que es para ellas el ahorro de costos.
Ése es el problema: la meta de la compañía no es ahorrar dinero. La meta de la compañía es hacer dinero. Mientras se obsesionen con el ahorro de costos, nunca van a lograr una ventaja competitiva y no van a traer suficiente valor para ser rentables realmente, nunca jamás.

¿Qué otra cuestión fundamental hay que analizar?
Mientras no condenen los pronósticos... es hora de saber que teóricamente es imposible pronosticar a nivel de los SKUS. Entonces todo lo que se basa en pronósticos por definición está mal. Todos los sistemas que se basan en los pronósticos tienen que ser cambiados. Ahora revisen qué tanto la cadena de suministro se basa en pronósticos. ¡Deben de abolirse, por el amor de Dios! No se puede hacer teóricamente. Si han oído de la teoría del caos... es imposible pronosticar a nivel de SKUS y todos los sistemas (no los nuestros) de los que estamos hablando se basan en “vamos a tener un mejor pronóstico”: ¡Imposible!

¿Y con qué sustituir esto, tanto los pronósticos como el ahorro de costos?

Con el throughput (generación de dinero): analiza la necesidad real de tu cliente y súrtele. Por ejemplo, si estás dándole suministro al retail, la necesidad real del comercio es tener una verdadera rotación de inventarios. ¡Y esto no es nuevo, esto es obvio, entonces por qué lo ignoran! Entonces, como fabricante tengo que pensar qué hacer para que mi cliente detallista tenga más vueltas de inventario, porque si no encuentro la manera, el único modo será presionarme con los precios.

El tema de integración entre cliente y proveedor...

Hay que entendernos. ¿De qué estamos hablando, de integración computacional? Sobre este punto, te comento de un estudio que la Universidad de Colorado realizó hace unos dos años sobre faltantes en inventario. Una de las cosas que destruye a los detallistas son los faltantes. Sin embargo, los detallistas que tienen la menor cantidad de agotados en inventarios son los supermercados. ¿Por qué? Porque los productos son relativamente estables (están vendiendo tomates ahora y vendieron tomates hace 10 años). Pero este no es el caso con ropa, por ejemplo, entonces tienen una cantidad fantástica de información. De acuerdo con esta investigación que se hizo en todos los supermercados de Estados Unidos, la cantidad de faltantes es de 9%. La misma encuesta se hizo hace 20 años. En ese entonces ningún supermercado tenía computadora, y hoy la información de ellos está en línea. ¿Sabes cuántos faltantes tenían los supermercados de Estados Unidos hace 20 años? El mismo 9%. ¿No basta con eso para saber que la clave no está en los datos? La clave radica en que uno entiende al otro. Pero si uno entiende al otro y luego conecta las computadoras... eso ayuda muchísimo, o al menos un poquito.

 


Redacción TLW®

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD®, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y tecnologías logísticas.

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