La planeación de ventas y operaciones —o S&OP por su acrónimo en inglés— es una práctica extendida que cada vez tiene mayor aceptación. Sin embargo, es común que no se obtenga de la misma todo el aprovechamiento que podría ofrecer. En el presente describiré primero una ruta de evolución que los equipos de planeación deben recorrer para alcanzar un cierto nivel de madurez. Después detallaré cómo, a partir de ese punto, la práctica puede desarrollarse para fundamentar análisis que doten de capacidades distintivas a sus organizaciones, en particular analizaré la orientación hacia el abastecimiento.
El origen de la planeación de ventas y operaciones, así como la adopción de la práctica de planeación, se enfoca a lograr un balance entre la demanda y el suministro. La demanda es formulada mediante un análisis del comportamiento del mercado (pronósticos), así como la anticipación de los resultados derivados de acciones comerciales de promoción y precio (administración de la demanda). Por otro lado, el suministro es determinado por las capacidades de manufactura de la organización.
La implantación de la práctica crea, en primerísimo lugar, una arena de conversaciones entre funciones que por lo general tienen orientaciones contradictorias. En esta arena priva un lenguaje basado en indicadores duros: toneladas, piezas, litros, etc. La práctica permite visualizar en el corto y mediano plazo el flujo y los requerimientos de productos, así como los inventarios necesarios para hacer frente a la demanda. Este modelo es funcionalmente satisfactorio para organizaciones porque permite desarrollar coordinación entre las funciones determinantes para el éxito del negocio en el corto y mediano plazo. De hecho es la mejor aproximación para iniciar con la práctica.
En un segundo estadio, mediante el ejercicio de conversaciones honestas, el equipo de planeación aprende a tomar decisiones por consenso y a asumir compromisos. Esta evolución es una tarea que rebasa las capacidades de muchos equipos de trabajo y que puede llevar meses para madurar. En particular esta complicación es mayor cuando la planeación necesita considerar múltiples escenarios como pueden ser cambios de precios, alternativas de suministro por restricciones de materias primas o sencillamente contingencias de mercado.
(Ver esquema elementos a considerar en la planeación en PDF adjunto)
Como consecuencia de la madurez, el lenguaje del equipo de planeación incorpora indicadores financieros a sus análisis, lo que posibilita abarcar a los diferentes presupuestos de operación de las funciones involucradas. Al ampliar la visión, el equipo de planeación tiene mejores fundamentos para evaluar una mayor diversidad de escenarios y respuestas a ellos.
Este nivel de complejidad necesita enfrentarse con ayuda de herramientas informáticas que automaticen el proceso de cálculo, reportes y análisis, de otra manera procesar un solo escenario con hojas de cálculo y paquetes aislados lleva todo el tiempo disponible para generar una respuesta, dejando de lado múltiples preguntas que el equipo de planeación podría establecer.
Situaciones como la anterior pueden resolverse dando un paso adelante e incorporando las herramientas necesarias, pero lamentablemente es común encontrar casos en los que una empresa desembolsa miles de dólares por un sistema que no sabe utilizar por no contar con un equipo de planeación maduro. Entonces alguna área funcional —la que opera la herramienta— establece disciplinas de trabajo que si bien responden a sus metas eficientemente, son subóptimas para la organización; y desde luego, la capacidad de evaluar escenarios es muy limitada, y no necesariamente por los alcances de la herramienta, sino por la falta de un equipo y prácticas de planeación al nivel necesario.
¿Cómo el departamento de compras puede sacar provecho del S&OP?
Una vez que se tiene un equipo maduro y una herramienta adecuada, la planeación de ventas y operaciones puede incorporar al proceso variables no consideradas y enriquecer sus análisis abarcando un horizonte de tiempo mayor, por lo menos de un año. Son posibles varias avenidas de crecimiento, por ejemplo, comercial, producción o compras. A continuación, describiré gráficamente cómo la función de compras y abastecimientos puede sacar provecho de la planeación de ventas y operaciones a partir de este nivel. (Ver esquema ventajas de la planeación de ventas y operaciones en PDF adjunto)
La primera ventaja que la función de compras puede aprovechar de una práctica de planeación de ventas y operaciones madura parte de la visibilidad que ésta ofrece a largo plazo acerca de los requerimientos de insumos.
Al tener una visibilidad confiable a largo plazo acerca de los requerimientos de insumos, incluso en diferentes escenarios, los compradores tienen una mejor posición negociadora y pueden alcanzar mejores condiciones de precio y suministro. En particular, esto resulta muy poderoso desarrollando relaciones a largo plazo en insumos críticos.
En segundo lugar, junto con la visibilidad a largo plazo, se debe considerar la capacidad de evaluar diferentes escenarios. La función de compras puede formular varios de éstos de acuerdo con el repertorio de iniciativas que considere para apuntalar la estrategia competitiva de la organización. Entre estas iniciativas se pueden encontrar: decisiones de comprar o fabricar insumos; administración de la cartera de proveedores; desarrollo de proveedores; y alianzas estratégicas.
Cada una de éstas puede ser modelada sobre el modelo de información y calcular los diferentes escenarios posibles. Esto permitirá fundamentar con certeza las iniciativas que sean convenientes. Por ejemplo, un escenario puede evaluar la decisión de producir un insumo que en la actualidad se compra. Se podría calcular a largo plazo la utilización de los activos involucrados, la rentabilidad de éstos y calcular el valor económico añadido con una decisión de esta naturaleza.
Respecto a la administración de la cartera de proveedores, pueden formularse escenarios en los cuales se consolida la proveeduría de varios insumos en un grupo reducido de aquéllos, frente al escenario existente de mantener la cartera distribuida entre un grupo mayor.
El desarrollo de proveedores y las alianzas estratégicas se analizan de una manera semejante al análisis de decisiones de comprar o fabricar. Se formulan escenarios revelando las implicaciones —a largo plazo— de cada iniciativa y se calcula el valor económico añadido.
El poder de estos análisis no es solamente que anticipan de manera integral sus efectos sobre los resultados del negocio a largo plazo, sino que además mejoran sustancialmente sus posibilidades de éxito, ya que al ser aprobadas en el equipo de planeación compromete a todos los involucrados en el mismo para su logro.
Finalmente, las compras estratégicas. Mediante éstas se toman decisiones que determinan posiciones de compra a largo plazo. Son particularmente útiles para las organizaciones cuyos insumos son del tipo commodities. En estas situaciones la planeación de ventas y operaciones ofrece la posibilidad de calcular integralmente todo un repertorio de escenarios que considere cambios de precios y de disponibilidad de los insumos.
La decisión de tomar una posición no se va a referir solamente a las condiciones de mercado de proveedores, sino al efecto integral en los resultados del negocio. Es decir, la planeación ayuda a fundamentar las decisiones correspondientes; no son el resultado del conocedor experto de la función de compras ante un hecho determinado, sino de la reflexión de un sabio equipo de planeación que puede evaluar los impactos posibles de la anticipación de dichos movimientos en precios y disponibilidad de los insumos.
Adicionalmente, el cálculo de escenarios posibilita evaluar los resultados de las decisiones, así como a administrar la cartera destinada a las compras estratégicas. Para las empresas en el sector de commodities esta capacidad determina sus capacidades de competir o quedar rezagada.
En resumen, el potencial de la planeación de ventas y operaciones está en poder desarrollar una práctica que responda a las condiciones competitivas de la organización que la adopta. Existen modelos generales, que sin duda pueden responder a muchas preguntas, en particular si la práctica tiene un nivel en el que se maneja un lenguaje financiero en condiciones de consenso y toma de compromisos y responsabilidades.
Para poder alcanzar el máximo potencial, que establezca ventajas competitivas perdurables, se requiere un grado de sofisticación único para cada estrategia de negocio. De esta forma, exploramos algunas formas en cómo puede suceder esto desde la perspectiva de compras y abastecimientos, pero de manera análoga se pueden explorar otras avenidas de desarrollo. Le invitamos a que manifieste sus inquietudes, será un placer conversar con usted.
* Es instructor en programas de maestría de escuelas en México y España, ha realizado y dirigido trabajos de diagnósticos logísticos en más de 100 empresas de varios países. Consultor asociado en organizaciones de México, Colombia y Canadá. /[email protected]
