La pregunta para muchas empresas sigue centrada en si la tercerización debe ser usada o no. Sin embargo, hoy se impone la necesidad de analizar el tipo de relación necesaria para mantener competitiva a la cadena de suministro: tercerizar ya no es suficiente.
El grado de relacionamiento entre empresas
Las relaciones entre empresas en una misma cadena de suministro pueden ir desde una transacción simple de compra-venta, hasta una integración vertical. Para explicar los tipos de relacionamiento entre empresas dentro de una misma cadena de suministro, nos referiremos al modelo de Douglas M. Lambert (Lambert, Douglas M. Supply Chain Managment. Processes, Partnerships, Performance. Tercera Edicion. Sarasota, SCM Institute, 2008. pp. 257-258). Según este modelo existen seis grados de relacionamiento entre empresas:
- Simple compra-venta.
- Sociedades de corto plazo, con contactos de un nivel entre empresas y actividades coordinadas.
- Sociedades de largo plazo, con contactos multinivel entre empresas y actividades integradas.
- Sociedades sin fecha específica de terminación, una empresa ve a la otra como una extensión de su propia empresa.
- Joint ventures.
- Integraciones verticales.
La pregunta entonces es qué tanto nuestras relaciones con terceros se parecen a una simple compra-venta, y qué tanto son sociedades. Para contestarla nos remitiremos a cómo ha evolucionado el concepto de tercerización desde principios de la década hasta nuestros días.
Las razones para tercerizar, ayer y hoy
Cuando nos referimos a la literatura sobre tercerización en la cadena de suministro de finales de los años 90 y los primeros años del siglo XXI, podemos notar una tendencia total hacia la reducción de costos. En resumen, las razones enumeradas para tercerizar eran permitir que la empresa se concentrara en sus competencias fundamentales y reducir costos.
Aun más contundentes eran algunos estudios que al indagar sobre las razones para tercerizar simplemente mencionaban acceder a mercados con bajo costo en materiales, mano de obra, inventario o fletes. Y esta visión, que en gran medida continúa en nuestros días, dio forma al tipo de relacionamiento entre una compañía y sus proveedores de servicios: relación de tipo compra-venta.
Sin embargo, la literatura sobre tercerización en sistemas de información de esos mismos años muestra algunos destellos importantes que hoy día los vemos como tendencia en la cadena de suministro: una razón para tercerizar es acceder a la tecnología y competencias de otros que la firma contratante no posee, ni puede desarrollar de una forma rápida o eficiente ante las presiones competitivas.
En efecto, la tercerización en sistemas de información tiene sus primeros pasos en la década de los 70, así que es de esperarse un desarrollo mayor en este campo que gradualmente se traslada a la administración de la supply chain.
Diferencia entre tercerización y sociedad
La tercerización ocurre cuando una empresa decide comprar un producto o un servicio que puede o que ha estado produciendo internamente. En América, según el 2009 Third-Party Logistics Study elaborado por el Georgia Tech y Capgemini, la discusión continúa siendo entre tercerizar o no, y qué actividades tercerizar. El gasto en tercerización (como porcentaje del gasto logístico total) es 15 puntos porcentuales menor en comparación con Europa o Asia, y todo parece indicar que esta diferencia se mantendrá, por lo menos, hasta mediados de la siguiente década.
Pero hay un cambio alentador en el estudio: en contraste con las razones para tercerizar a principios de la década, hoy se reconoce que algunas de las razones son la expansión a nuevos mercados, la oferta de nuevos productos y el acceso a tecnología que la empresa no puede desarrollar de manera competitiva.
De acuerdo con los párrafos anteriores, hoy día la tercerización existente se asemeja más a una relación de compra-venta que a una sociedad verdadera. Una sociedad es una relación de negocios entre dos empresas, basada en confianza mutua, apertura, riesgo y recompensas compartidas.
Una sociedad no es una relación con términos y condiciones estándar, ni es un contrato a largo plazo. Tampoco es aquella relación en la cual el valor que trae uno de los socios puede ser sustituido por un producto o servicio existente en el mercado. Finalmente, en una sociedad los beneficios de operar conjuntamente son continuos debido a los esfuerzos de acoplamiento entre ambas empresas.
Es importante puntualizar que no todas las relaciones entre empresas necesitan ser sociedades. Al formar esas sociedades las compañías deben encontrar, mantener e incrementar sus ventajas competitivas de forma conjunta. Es decir, en una verdadera sociedad ambas empresas deben salir beneficiadas más allá del valor económico del contrato de servicios. También se debe reconocer que para que dicha relación se forme, mantenga y se incremente se necesita un esfuerzo institucional de ambas y ese esfuerzo requiere de inversión.
La inversión a la que nos referimos no es de capital (que es lo que diferencia a las sociedades de los joint ventures o las integraciones verticales), sino en tiempo y flexibilidad para cambiar políticas, procesos, procedimientos, sistemas de información y esquemas de recompensas congruentes con el objetivo de hacer prosperar a la sociedad.
¿Cómo formar sociedades?
Sirva esta sección de mera introducción al modelo propuesto por Douglas M. Lambert en su obra ya citada (Lambert, Douglas M. Supply Chain Managment. Processes, Partnerships, Performance. Tercera Edicion. Sarasota, SCM Institute, 2008. pp. 260-279). No pretendemos reproducirlo aquí, sino más bien recomendarlo como guía de implantación para todos aquellos interesados en formar sociedades.
El primer cuestionamiento a plantearse es si se debe formar una sociedad. Dado que la mayoría de las relaciones comerciales entre empresas no lo son, ni lo deberían ser, la primera pregunta es qué ganarían ambas empresas al coordinar actividades, integrar procesos, cambiar productos y servicios. También se debe plantear si las ganancias serán continuas o solamente de un proyecto. Si la respuesta —por parte de ambas empresas— a estas reflexiones es que existe un gran potencial de beneficio mutuo, que supera a los costos asociados, entonces podría hablarse que hay buenas razones para formar una sociedad.
La segunda reflexión es qué tan fácil o difícil será formar la sociedad con la otra empresa. Hay empresas con cultura, procesos y sistemas difíciles de cambiar, por cultura o simplemente por el tamaño o su gobierno corporativo: si una subsidiaria de una multinacional decide hacer cambios, ¿hasta qué punto realmente puede implantarlos, o hasta qué punto su filosofía de dominar la cadena de valor dejará que dichos cambios se realicen?
En tercer lugar se necesita identificar qué elementos tangibles formarán los cimientos de la sociedad. Hablar de cultura corporativa es muy vago. Hablar de cambios en el sistema de compensaciones de ejecutivos de compras o de ventas es algo tangible, medible y, por lo tanto, sujeto a un manejo gerencial. El éxito de la sociedad, y qué tan profunda sea dicha sociedad, depende en gran medida de la identificación clara de estos elementos y de la buena o mala implantación de cambios en estos elementos tangibles.
Finalmente, se deben definir las metas de dicha sociedad de forma clara, medible, pero entendiendo que es un ejercicio continuo: las metas al principio de la relación van cambiando o agregando elementos conforme una relación exitosa madura.
Conclusión
Sigue siendo imperativo un análisis serio y profundo sobre qué actividades debería tercerizar una empresa. Los informes al respecto de la última década muestran que en América existe un rezago importante en cuanto al uso de la tercerización en comparación con Europa y Asia.
A pesar de que este análisis es el primer paso —que hoy es urgente—, es necesario elevarlo al siguiente nivel y formar verdaderas sociedades entre empresas. No todas las relaciones entre empresas deben derivar en sociedades, pero si se identifican correctamente cuáles deberían ser sociedades y se implantan de una forma correcta, las empresas tenderán a ganar ventajas competitivas importantes que no podrán ganar con los incipientes esquemas de compra-venta.
* Director de Logística Latinoamérica Norte de Dow Química Mexicana.
