19 de Julio de 2024

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Tercerización estratégica: administrando las mejoras de los 3PL

Redacción TLW®

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La intensa competencia global ha obligado a las empresas a poner especial atención no únicamente en sus actividades de negocios, sino también en las de sus proveedores clave, ya que la calidad y precio de los productos finales que una empresa fabrica dependen de los suministros de múltiples proveedores. En consecuencia, muchas compañías han puesto un esfuerzo particular en la selección de una base reducida y confiable de proveedores con quienes se busca establecer relaciones de asociación, caracterizadas por la colaboración, la confianza, la responsabilidad compartida y un enfoque de largo plazo (Modi y Mabert, 2005).

Contar con una base de proveedores compacta y selecta tiene muchas ventajas, entre las cuales podemos destacar un mejor control en la calidad de materia prima  y componentes básicos del producto; la eliminación de procesos redundantes como dobles inspecciones; la reducción en la duración del ciclo de diseño a manufactura de nuevos productos; una mejor administración del inventario en la planta del proveedor y, posteriormente, del comprador y desarrollo de proyectos de mejora conjuntos para productos y procesos, por mencionar algunas.

La disminución de la base de proveedores es además una medida estratégica que permite a las empresas tener una mejor capacidad de respuesta ante nuevas oportunidades o demandas del mercado. Es por este motivo que algunas empresas en sectores muy dinámicos, como el de las tecnologías de información y comunicación, se han dado a la tarea de integrar proveedores estratégicos a sus cadenas de suministro. Por ejemplo, IBM ha logrado ahorros significativos al reducir su base de proveedores de 4900 empresas a alrededor de 50 quienes representen el 85% del total de sus compras. Gracias a esta reducción IBM registra costos de compra que se ubican entre el 5% y 10% por debajo de los costos de la industria.

Sun, otra compañía también dentro del ramo tecnológico, ha conseguido importantes mejoras al reducir su base de proveedores. El 80% del dinero gastado por esta empresa se distribuía entre 100 distintos proveedores, pero en un periodo de cinco años se logró que el 89% del dinero se gastara solamente entre 20 proveedores; con esta reducción se pudo disminuir el ciclo de surtido —desde la colocación de la orden de componentes al proveedor hasta que el cliente pagaba por el sistema armado con los componentes— de 200 días a sólo 100 días (Moore et al., 2009).

El manejo de una cartera reducida de proveedores representa un riesgo potencial de desabasto, por lo cual empresas como Intel se aseguran de contar con respaldos. Para ello Intel maneja una regla sencilla, denominada (n+1) donde n es el número mínimo de proveedores necesarios para cumplir con los requerimientos, con esta regla el corporativo se asegura de tener por lo menos un proveedor de respaldo.

La reducción de la base de proveedores es aplicable no sólo al sector de alta tecnología, sino a todo sector industrial donde la capacidad de respuesta y de innovación sea un factor que pueda brindar una ventaja competitiva. Empresas en diversos sectores como Boeing, Chrysler, Ford, Nissan y Xerox han obtenido importantes beneficios cuando al mismo tiempo que hacen una reducción en su base de proveedores logran establecer relaciones de cooperación.

RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR

Para que la tercerización de actividades de manufactura represente una oportunidad de mejora es necesario alcanzar una coordinación efectiva entre proveedor y comprador que facilite el aprovechamiento de los recursos económicos, humanos y tecnológicos de ambas empresas. Algunas de las áreas donde la necesidad de una buena coordinación proveedor-cliente es evidente son: el co-diseño de nuevos productos, la compra de equipo con tecnología de punta, la administración coordinada de inventarios y de capacidad instalada, y la capacitación conjunta de personal para alinear los procesos productivos de una empresa con los requerimientos de la otra.

Dado que la coordinación cliente-proveedor requiere de esfuerzos adicionales para administrar la relación, la empresa compradora no puede manejar más que un número selectivo de relaciones con sus proveedores mejor calificados (Arroyo et al., 2012).

El caso particular de administración de la capacidad suele ser un problema de gran importancia estratégica en aquellas situaciones donde el ciclo de vida del producto es largo y los volúmenes de producción inciertos. Una pobre coordinación entre comprador y proveedor (sobre todo en el caso de componentes críticos) puede resultar ya sea en capacidad en exceso que disminuirá la rentabilidad del fabricante, o bien en una baja capacidad que impida cubrir la demanda y derive en un desabasto del producto y el consecuente deterioro de la imagen de la empresa compradora ante el consumidor final.

Existen diversas herramientas cuantitativas diseñadas para apoyar a los tomadores de decisiones en cuanto a tercerizar la producción de componentes cuando los proveedores disponibles no cuentan con la capacidad suficiente para cubrir el total de la demanda. La gran mayoría de estas herramientas buscan optimizar los costos de inversión y utilización de la capacidad productiva siempre que se logre satisfacer la demanda durante un período de planeación determinado.

Basnet y Leung (2005), por ejemplo, desarrollan un modelo de optimización en el que una empresa compradora debe decidir los tamaños del lote de producción al mismo tiempo que selecciona a los proveedores que le surtirán los componentes necesarios para fabricar el producto final.

En este trabajo se comprueba que la selección de proveedores es un factor crítico en la estrategia de tercerización de la empresa compradora; sin embargo, los autores no toman en cuenta las capacidades productivas de los proveedores ni desarrollan políticas coordinadas, por lo cual la empresa compradora debe mantener grandes volúmenes de inventario, lo que contribuye a incrementar sus costos de tercerización de manufactura. Por su parte, Atamtürk y Hochbaum (2001) muestran cómo un plan de incrementos programados de la capacidad puede ayudar a disminuir los niveles de inventario y a reducir significativamente los costos.

En el contexto mexicano, Gaytán y colaboradores (2012) formularon y resolvieron un modelo de optimización entera mixta que proporciona un plan de administración de la capacidad y producción para el caso de una empresa automotriz que desea adquirir refacciones de un conjunto pequeño de proveedores mientras que se minimizan los costos totales bajo un esquema de coordinación.

Gracias al esquema de coordinación sugerido, tanto proveedor como comprador logran beneficios: la empresa compradora minimiza sus costos de adquisición al determinar los volúmenes de producto que comprará a cada proveedor más el nivel de capacidad instalada y de inventario idóneo para cada proveedor; mientras que el proveedor al comprometerse a mantener cierta capacidad instalada y de inventario, consigue que se le asignen mayores volúmenes de compra.

Para motivar la inversión en capacidad por parte del proveedor, el comprador se compromete a pagarle una penalización por cada unidad de capacidad instalada que el proveedor haya construido y que no llegue a utilizarse durante el periodo de planeación.

El plan de expansión de capacidad busca reducir los costos totales para la diada proveedor-comprador como si ésta fuera una única entidad a cargo de la decisión de determinar los planes de producción y el manejo de la capacidad. Tal esquema de coordinación responde a una ideología ganar-ganar que motiva a aquellos proveedores con capacidades de producción limitadas a incrementar gradualmente su capacidad para eventualmente surtir la totalidad de la demanda a la empresa compradora que así va reduciendo su base de proveedores. El esquema resulta atractivo para aquellos casos en que los costos de inversión en infraestructura para aumentar las capacidades productivas son elevados y, por tanto, el proveedor requiera de alguna garantía (mayor volumen de compra) para asumir las inversiones.

El potencial de la tercerización en manufactura es alto, pero depende de un conjunto complejo de factores entre los que figura la capacidad productiva de los proveedores. Cuando éstos tienen capacidad limitada, hay un riesgo alto al trabajar con un número reducido de proveedores, ya que cualquier aumento inesperado de la demanda o algún problema que resulte en una baja adicional de capacidad conllevan retrasos en el surtido e incluso desabasto.

Por lo tanto, las empresas que tercerizan tendrán que elegir proveedores confiables y además apoyarlos e incentivarlos para que alcancen el nivel de socios estratégicos invirtiendo en infraestructura adecuada —como es el caso de la capacidad tecnológica y para la producción—, incrementando su conocimiento sobre las necesidades y expectativas de la empresa que terceriza, implementando mejores prácticas productivas y de calidad, así como destinando recursos para la construcción de una relación de asociación a largo plazo.

REFERENCIAS
Akartunali, K. y Miller,A. J. (2009). A heuristic approach for big bucket multi-level production planning problems. European Journal of Operational Research, 193 (2), 396-411
Arroyo, P. E., Holmes, L. and De Boer, L. (2012). “How do supplier development programs affect suppliers? Insights for suppliers, buyers and governments from an empirical study in Mexico.” Business Process Management Journal, 18 (4), 680-707.
Basnet, C. y Leung, J. M. Y. (2005). Inventory lot-sizing with supplier selection. Computers & Operations Research, 32 (1), 1-14
Gaytán-Iniestra, J., García-Vargas, M. y Arroyo-López, P. E. (2012), “Selección de proveedores y determinación del tamaño de lote para refacciones automotrices”, Presentación en el Primer Congreso de la Sociedad Mexicana de Investigación de Operaciones, Guadalajara, Jalisco, 2012.
Modi, S. B. y Mabert, V. A. (2005). “Supplier development: Improving supplier performance through knowledge transfer.” Journal of Operations Management, Vol. 25, pp. 42-64.
Moore, N. Y., Baldwin, L. H., Camm, F., y Cook, C. R., (2002) “Implementing Best Purchasing and Supply Management Practices: Lessons from Innovative Commercial Firms”. RAND Corporation Reports.

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Redacción TLW®

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD®, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y tecnologías logísticas.

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