22 de Julio de 2024

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Redacción TLW®

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Resiliencia: Elasticidad y flexibilidad en la cadena

Respecto a qué tan preparados están los corporativos para enfrentar la desorganización en sus cadenas de suministro y cómo lo están haciendo, Yossi Sheffi, Profesor del Massachusetts Institute of Technology y Director de la División de Ingeniería del MIT Center for Transportation and Logistics, respondió que la preparación de éstas es de variada naturaleza, pues indicó que algunas están listas para ello y otras no.

Consideró que las empresas preparadas son las que invirtieron durante años para construir cadenas de suministro fuertes y flexibles, conocen fuentes alternativas de abastecimiento y las han calificado, aunque no las utilicen. Asimismo, describió que éstas han intentado y probado diferentes rutas de embarque y diversos esquemas de distribución y pueden hacer uso de ellos en caso de producirse una desorganización importante.

Las compañías elásticas, valoró Sheffi, se han asegurado a través de una correcta cultura corporativa y del compromiso asumido con organizaciones externas, que podrán detectar la desorganización en su etapa incipiente, lo que les dará más tiempo para responder al problema.

“La esencia de la elasticidad radica en lograr mayor flexibilidad. Para eso, las empresas necesitan crear una cadena de suministro flexible con la adaptación tardía a requerimientos especiales de los clientes, el contacto con múltiples proveedores y la utilización de múltiples canales de distribución. La misma importancia reviste el desarrollo de una cultura corporativa que recompense el libre flujo de información y permita que las jerarquías más bajas adopten medidas correctivas prescindiendo de prolongados procesos de aprobación”, argumentó. 

¿Cómo prepararse para salir del túnel?

Sobre el impacto de la crisis financiera y las medidas que tomaron las empresas para enfrentarla, Yossi Sheffi evaluó que uno de los elementos más importantes fue la fuerte restricción del crédito, ya que muchas empresas debieron liquidar inventarios y acelerar el flujo de la cadena, aumentando las rotaciones del inventario, con lo cual vigilaron las cuentas por cobrar y las cuentas a pagar, ajustando sus compromisos al efectivo disponible, incluso, resaltó, los negocios desaceleraron las entregas para consolidar cargas y lograr menores costos de transporte.

A mediados del 2009, el profesor del Massachusetts Institute of Technology pronosticó un crecimiento del mercado durante el cuarto trimestre de ese año y el primer trimestre de 2010, sobre todo debido a la recomposición de los inventarios en todo el mundo. Sin embargo, Sheffi señaló que esta visión quedó rebasada en el momento que se vislumbra que las presiones recesivas retornarán durante algún tiempo en el segundo trimestre de 2010 o a mitad del año.

Mientras que Gilberto Jiménez, Director de Logística de Casa Cuervo, opinó que en general las empresas en México no están preparadas para enfrentar las crisis económicas; de hecho, acotó, las más preparadas son las transnacionales o aquellas que tienen sus corporativos fuera de México y normalmente trabajan con un plan de contingencia o comités de crisis. Los accionistas, añadió, tienen poca inclinación para dejar algo de las utilidades como reservas para el crecimiento o para hacerle frente a la crisis.

Debido a eso, el Director de Logística sugirió a los negocios cuidar su flujo de efectivo utilizando de manera eficaz sus recursos, y sincronizar las actividades de la cadena a las de marketing y ventas, quienes deberán estar enfocados a los productos, clientes y mercados más exitosos.

Innovar para crear valor

En el tema de la sustentabilidad, el ejecutivo de Casa Cuervo puso de relieve que actualmente ésta depende de factores de tipo nacional e internacional tales como el mercado, la competencia, la economía, el posicionamiento de las marcas y los aspectos financieros, entre otros.

“La base de la sustentabilidad es la mejora continua de todos los procesos claves de la organización. La base de la mejora continua es el aprendizaje continuo (del entorno e internamente de la empresa) y este aprendizaje está sustentado en procesos de clase mundial liderados por personas de clase mundial. Las empresas que no aprenden más rápido que su competencia están condenadas a desaparecer”, vaticinó.

En cuanto a la alineación y creación de valor, John Gattorna, Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logística & Supply Chain Management (ILSM), lamentó que sean muchas las empresas que adopten un enfoque de corto plazo respecto a la obtención de valor impulsada más por requerimientos de informes trimestrales de numerosos mercados de valores a nivel internacional.

Dicha tendencia, reforzó, se ha visto exacerbada por la crisis financiera global y las posteriores condiciones recesivas en numerosas economías, incluso, contextualizó, todos parecen estar buscando la manera de reducir costos con rapidez sin pensar en las consecuencias de largo plazo. La única forma sustentable de emerger de la recesión, advirtió, es la innovación en todas las facetas que la empresa desarrolle.

Clave, alinear la oferta

Al cuestionarlo sobre cómo definir aquellas medidas que realmente generan valor, Gattorna aseguró que éste solamente se crea cuando un proveedor es capaz de alinear efectivamente su oferta con la forma en que los clientes desean comprar. Todo lo demás, “es simplemente cuestión de sobreservicio o de subservicio, y una y otra situación destruye el valor, en lugar de crearlo”, enfatizó.

“El proceso debe comenzar reinterpretando lo que los clientes están buscando y eso se logra conduciendo un proyecto de segmentación ‘actitudinal’ en la base de clientes. Seguramente, a partir de los datos se descubrirá un patrón de tres o cuatro comportamientos predominantes en cuanto a las compras y en ellos se deben centrar las actividades, porque se adaptarán a su mercado en un 80%, porcentaje alto a la luz de los estándares de hoy”, estableció.

Además de eso, John Gattorna agregó que por cada segmento “actitudinal” identificado es necesario desarrollar una preposición de valor, la cual es un compromiso frente al cliente respecto a la forma en que se pretende prestarle el servicio. A cada uno de los cuatro segmentos de clientes, dijo, corresponderán diferentes proposiciones de valor.

Para integrar a los proveedores en el proceso de generación de valor, el especialista del ILSM recomendó identificar primero el segmento en el que se exhiben verdaderos valores colaborativos y trabajar con los clientes de ese segmento para restar costos de los subsistemas, compartiendo pronósticos y simplificando los procesos inherentes a las relaciones con ellos. Las automotrices de Japón, ejemplificó, están haciendo este tipo de integración, pero en otros segmentos son pocas las que se han adherido a esta visión.

Desafíos en la gestión de la demanda

Entre las complicaciones que se presentan en la gestión de la demanda, Larry Lapide, Research Director de Demand Management Solutions Group y Research Affiliate del MIT Center for Transportation& Logistics, mencionó a los negocios a nivel internacional debido a que involucran innumerables productos locales y globales, países abastecedores, países vendedores y plantas y depósitos, así como ciclos de vida más cortos y mayores incertidumbres.

A fin de enfrentar tales desafíos, Lapide estimó oportuno que las empresas organicen los procesos de gestión de la demanda para soporte de sus objetivos; globalicen la planificación colaborativa y obtengan provecho de las estrategias de la gestión de riesgos.

En cuanto a los métodos o mejores prácticas para la gestión de la demanda, Larry Lapide consideró relevante el uso de herramientas tales como S&OP; los procesos de disponibilidad de lo prometido y capacidad para cumplir promesas; la gestión global de respuestas y excepciones para la planificación y ejecución de las actividades en la cadena; y el uso de la inteligencia comercial para impulsar decisiones que tiendan al equilibrio estratégico de la oferta y la demanda, en tiempo real y en el curso de los procesos de planificación.

El misterio del pronóstico de nuevos productos

Cuestionado en torno a si las empresas han definido un método para realizar sus pronósticos, Ken Kahn, Profesor de Marketing y Director del daVinci Center for Innovation in Product Design and Development en la Virginia Commonwealth University, afirmó que muchas de las compañías definen la elaboración de pronósticos como una técnica que les permitirá lograr un 100% de precisión.

Sin embargo —contrapuso— “la realidad es que no existe tal técnica, ya que las empresas exitosas tienen una visión que va más allá de la aplicación de un método estadístico y de la carga de datos en un software específicamente diseñado para pronosticar”. De esa manera, apuntó, reconoce que la elaboración de pronósticos es un proceso que involucra a todos los sectores de la empresa y que se integra a otros procesos tales como la planificación de ventas y operaciones (S&OP).

Acerca de las complicaciones que enfrentan los especialistas cuando pronostican a partir de cero, Kahn explicó que siempre existen datos disponibles que pueden servir de base para un pronóstico, y desglosó que las opiniones de directivos, expertos de la industria, clientes, incluso los artículos de revistas especializadas, pueden servir como datos, aunque sean de naturaleza cualitativa o reflejen meros criterios.

En ese sentido, enlistó tres complicaciones importantes: 1) identificar y confirmar fuentes válidas; 2) reconocer y gestionar posibles prejuicios asociados con tales fuentes; y 3) enumerar y evaluar permanentemente el conjunto de presunciones que participaron en la creación de ese número. Las compañías exitosas, añadió, garantizan la transparencia del pronóstico sobre un nuevo producto para comprender por qué el pronóstico es lo que es.

“En el caso del pronóstico acerca de un nuevo producto, la significación es más importante que la precisión. Todos los pronósticos sobre nuevos productos son incorrectos. Por lo tanto, es importante que la empresa acepte que surgirán errores y planifique cómo abordar las contingencias originadas por esas equivocaciones. Esto enfatiza la importancia del pronóstico de rango para los nuevos productos, que permite a la empresa prepararse para los escenarios del peor y del mejor de los casos”, manifestó Ken Kahn.

* Este artículo es un adelanto de lo que se vivirá en el International LogisticSummit & Expo México 2010.

** Consulte la agenda completa en: http://www.logisticsummit.com/contenidos/conferencias.html

**** Si no se pre- registró a la expo, imprima su invitación para acceder sin cargo a la Exposición aquí : http://www.logisticsummit.com/contenidos/preregistro.html

 


Redacción TLW®

Equipo editorial de THE LOGISTICS WORLD®, conformado por periodistas especializados en la industria del transporte, supply chain, manejo de almacenes y tecnologías logísticas.

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