Jerry Bendiner y Mario Valadez*
De cada 10 artículos que leemos en el campo de la logística y la supply chain, 11 arrancan mencionando los enormes desafíos que presenta la crisis económica actual. En realidad es fácil comprobar que, con pocas excepciones, el mundo financiero y comercial está permanentemente atravesando crisis y grandes cambios. Hoy, es la crisis financiera mundial, hace un año fue el precio del petróleo, años atrás vivimos bajo la amenaza del caos del Y2K. Anteriormente enfrentamos el tratado de libre comercio, la recesión del 90/91, y la lista sigue.
Pero estos eventos no vienen solos. Como anticipó Newton, a toda fuerza corresponde una reacción, que en el mundo empresarial se resuelve con fusiones y adquisiciones, restructuraciones corporativas, expansión de la línea de productos, enfoques en nivel de servicio y demás esfuerzos necesarios para reducir costos, mantener una ventaja competitiva y, eventualmente, sobrevivir.
Adicionalmente tenemos un elemento que ha sido un catalizador de cambios: la tecnología informática. Desde los primeros pasos de los señores Jobs y Gates, los avances y el ritmo de transformación han sido tales que desde hace ya varios años es realmente difícil mantenerse al día. Lo que hoy es vanguardia, mañana es “passé”. Este desarrollo tecnológico abre puertas y posibilidades que hace una década eran imposibles de prever o visualizar. Pero la tecnología, como bien sabemos, es un arma de doble filo. Puede facilitar enormemente la comunicación y las tareas de planeación y control de las operaciones, pero también obstruir, dependiendo de cómo se gestione y utilice.
En medio de esta tormenta encontramos al valiente gerente de logística y su pundonoroso equipo de trabajo. El mismo que hace una década y media o dos se sentía bastante cómodo con lo que hacía y de la manera que les era posible. Entonces la vida era más simple, el consumo de aspirinas y antiácidos mucho más razonable y los indicadores de moda por entonces resultaban más que radiantes.
Planeación y programación: de Excel… a Excel
Manejaban 50 productos, no los 500 que manejan hoy en día. Eso simplificaba sobremanera la programación de producción, el control de inventario y el transporte planta-depósito. El mercado era mucho más predecible, había menos promociones y por ende una demanda mucho más estable. Se atendía bien a clientes, pero siempre considerando el balance costo-servicio.
Con algo de práctica el equipo de trabajo habilitaba un modelito en Excel que les permitía generar programas de producción y transporte. Por supuesto no era perfecto: la entrada de datos era manual, el formato era desprolijo y por ende tomaba bastante tiempo generar y analizar escenarios. Pero en su momento, funcionaba.
Al enfrentar la amenaza del año 2000, muchas empresas decidieron implementar sistemas ERP. Se anticiparon proyectos caros, largos y complicados. Pero en aquellas impecables presentaciones de PowerPoint, avaladas por ejecutivos también impecables, se anticiparon beneficios tales como una reducción significativa en el costo operativo total, menor inventario, mejor nivel de servicio, menos dolores de cabeza y la felicidad eterna.
Creo que ya sabemos qué fue lo que sucedió. Los proyectos tomaron más tiempo que lo originalmente proyectado, resultaron mucho más complejos que lo previsto y, por supuesto, tuvieron un costo superior de lo presupuestado. Luego de muchos ajustes a procesos y parámetros, los módulos transaccionales finalmente funcionan bien. Es decir que en el momento actual, las empresas que completaron el despliegue de sus sistemas ERP en el mejor de los casos saben lo que están haciendo, registrando metódicamente sus transacciones en las bases de datos previstas.
Sin embargo, los módulos de planeación y optimización –a pesar del esfuerzo realizado— no han sido desplegados como se había previsto. Ante la problemática particular de cada empresa, sus restricciones y estrategias específicas, es difícil encontrar paquetes de planeación avanzada que estén preparados para responder a las preguntas, restricciones y oportunidades de cada empresa.
Así que a pesar de contar con el ERP de la marca que ustedes quieran, muchas empresas siguen utilizando Excel en la planificación de su negocio.
Sistemas APS: una breve taxonomía
En el universo logístico y de operaciones en general, independientemente del problema o industria, todo proceso de planeación o programación está compuesto de cuatro elementos comunes a todos: un problema operativo que requiere resolución o toma de decisiones, datos de entrada, el ejercicio numérico/cuantitativo que determina los pasos a seguir y, finalmente, la persona responsable de la toma de decisiones.
Este concepto aplica tanto a la planeación táctica de una cadena de suministro como a la asignación de flota y tripulación en una línea aérea, el movimiento óptimo de buques de carga en un puerto o la programación detallada de recursos humanos en un hospital.
Los sistemas avanzados de planificación y programación (APS) son la herramienta que nos permite analizar las opciones y nos sugieren un plan o programa de acción. Es decir, son simplemente un medio para llegar a la meta, no la meta en sí. Para poder sugerirnos o recomendar, el APS debe incorporar la lógica o algoritmo que le permita hacerlo. Esta es la gran diferencia entre un APS y un modelo estándar tipo Excel. El APS recomienda, el modelo Excel no.
Todo APS incorpora tres componentes principales: la conexión a las bases de datos corporativas, un modelo o algoritmo, y un entorno (interface, menús, tablas de datos, parámetros, informes, etc.) que le permite al usuario definir escenarios, resolverlos y analizarlos una vez resueltos.
En el área de Supply Chain, los modelos APS se alinean con los tres horizontes de planeación: estrategia, táctica y ejecución.
Estos modelos forman una ‘capa’ ubicada encima de los ERPS, alimentándose de los datos transaccionales y retro-alimentando planes y programas de ejecución.
Dado que en cada nivel se enfoca en diferentes aspectos y problemáticas de la operación, los APS correspondientes deben reflejar esta diferencia (una herramienta táctica es demasiado genérica para el día a día, y una herramienta para optimizar el día a día es demasiado detallada para elaborar estrategias).
¿Valen la pena?
Categóricamente sí. En estos tiempos cuando el cambio es la norma y no la excepción, donde sobran las reestructuraciones y siempre faltan recursos y horas en el día para responder o reaccionar en forma inteligente a dichos cambios, disponer de herramientas que apoyan la toma de decisiones es una necesidad.
Quizás hace una década se podían considerar un lujo. Hoy es prácticamente imposible gestionar y controlar efectivamente una operación de tamaño mediano para arriba sin herramientas de tipo APS a nivel táctico y operativo.
Pero debemos tomar con mucha cautela las proyecciones de ahorros y beneficios.
No cabe duda que, bien implementados y aplicados, sistemas APS permiten incrementar la eficiencia (productividad) y la efectividad (reducción de costos) de la operación. Sin embargo, al comparar los tres horizontes de planeación y sus correspondientes APS vemos que Pareto aplica perfectamente:
1. Los mayores beneficios financieros se logran a nivel estratégico, con una inversión de tiempo y dinero mínima relativo a las herramientas tácticas y operativas.
2. Las herramientas tácticas y operativas son las que contribuyen a una mejor productividad y eficiencia. Son, sin embargo, las que demandan el mayor porcentaje de esfuerzo e inversión inicial.
Todo muy bien pero… ¿porqué son tan difíciles estos proyectos?
Volviendo a nuestro departamento de logística de la primera parte del artículo, su (mala) experiencia tratando de implementar un APS es, lamentablemente, más norma que excepción. Los proyectos terminan siendo más largos, complejos y caros que lo originalmente presupuestado. Y si no dejan de utilizarse completamente, solemos encontrarnos con herramientas que sólo reflejan parcialmente las particularidades importantes de la operación.
No pretendemos presentar una fórmula mágica o receta que nos lleve, sin demasiados sobresaltos, a la “tierra prometida”. Dicha fórmula o receta no existe porque, como en todos los procesos de negocio, el éxito de un proyecto APS se basa en una parte técnica que reúne herramientas, equipos y procedimientos y en un componente humano que aporta emociones, madurez y voluntad para lograr las cosas
Sin embargo hemos encontrado orientaciones generalizables que forman parte de proyectos exitosos:
a. Rediseñar los procesos de negocios
Consideramos que el mapeo y rediseño de los procesos de negocios son un pre-requisito al desarrollo e implementación de soluciones APS a niveles táctico u operativo (a nivel estratégico no es realmente necesario). Estos son pasos necesarios para maximizar la eficiencia del proceso de planeación (S&OP) y cuestionar estrictamente si todas las características de los productos y servicios ofrecidos siguen siendo apreciados por los clientes. De lo contrario, estaríamos simplemente automatizando el hoy, con sus ineficiencias y problemas.
b. Alinear el componente humano
El componente humano es tan o más importante que procesos o herramientas. De poco sirve un buen proceso y la mejor herramienta sin el apoyo y el nivel técnico adecuado para soportarlos.
Hay dos tendencias que surgen al implementar herramientas APS: Hay más tiempo disponible para analizar, pensar y decidir y una resistencia al cambio que va mano en mano con esfuerzos de mejoras de procesos e implementación de nuevos conceptos y herramientas. La primera tendencia requiere mejorar en nivel técnico del grupo, la segunda el famoso compromiso gerencial.
c. Implementar soluciones adaptables y evolutivas
Siempre surge el dilema: ¿sacrificamos flexibilidad y diseño a la medida e implementamos una solución empaquetada (si posible del proveedor del ERP), o introducimos una solución a la medida que probablemente no va a estar integrada en forma tan transparente?
Desde el punto de vista TI, no hay dudas: la solución ofrecida por el proveedor del ERP. Desde el punto de vista operativo, la solución empaquetada frecuentemente no es la mejor opción. Aún cuando existen en el mercado sistemas de planeación avanzada de marcas muy respetables, suelen pecar de ser poco flexibles y muy caras. A pesar de que se declaran totalmente configurables a través de parámetros, lo que hacen es encajonar en un modelo de negocio determinado los procesos de planeación y programación a su visión particular, cuando en realidad debería ser al revés.
Frecuentemente incorporan en su discurso de venta representar las “mejores prácticas” para cada sector; pero tenga usted la seguridad que lo que constituye lo mejor para su competidor no lo es para su usted. Lo que hace una empresa diferente a otra no es su producto, sino su estrategia competitiva y la forma en que resuelven cada una sus restricciones. Así que esa declaración de mejores prácticas es una garantía de que en el mejor de los casos se llegará a un nivel promedio de desempeño, lo cual ¿es razonable para el precio que tiene?
Cuántas veces hemos encontrado empresas que al solucionar sus problemas prioritarios, cambia su enfoque sobre otras temáticas, permitiendo dosificar sus esfuerzos de una manera inteligente.
d. Generar quick hits con planeación estratégica
Implementaciones de herramientas tácticas requieren entre tres y cinco meses. Herramientas de programación y ejecución un período considerablemente más largo. Ambos son proyectos complicados y largos, que pueden desgastar y frustrar. Poder desarrollar beneficios reales a corto plazo genera energía y motiva a seguir.
Dado que las herramientas estratégicas son las más fáciles de implementar y generan el mayor impacto financiero, siempre sugerimos arrancar con este componente.
e. Desarrollar en fases
Nuestra experiencia sugiere que todo desarrollo de modelos y herramientas complejas, en la medida de lo posible, debe encararse en fases. Esto facilita enormemente la calibración de la lógica y aporta, aunque en forma limitada, beneficios adicionales a corto plazo.
Para resumir…
Hoy en día operaciones de tamaño mediano para arriba no pueden funcionar en forma eficiente y efectiva sin el apoyo de herramientas avanzadas de planeación y programación.
Pero una buena herramienta de planeación no debe ser excusa para dejar de pensar. Al contrario, en la medida que agiliza cálculos y la optimización de escenarios, da más tiempo para analizar, interpretar y mejorar. La herramienta de planeación debe servir para entender la estructura del sistema, la flexibilidad de sus comportamientos e interpretar resultados.
Tanto los procesos de planeación como las herramientas que los apoyan tienen que reflejar las necesidades y peculiaridades del negocio –y no lo inverso. Ambos tienen que poder adaptarse en forma continua y dinámica a los cambios del ambiente y de la estructura del negocio.
Idealmente buscamos soluciones y herramientas evolutivas, que nos permitan aumentar progresivamente su complejidad al incorporar más procesos de negocio y generando oportunidades de ventajas competitivas continuamente. De esta manera los esfuerzos y recursos se enfocan en lo determinante para la empresa.
*Director y Socio de Technologix Decision Sciences, respectivamente.
