En el pasado, las organizaciones abordaban las decisiones en la red de distribución con bajos niveles de colaboración y limitadas capacidades analíticas. Como resultado de esto, hoy las organizaciones cuentan con un sobredimensionamiento de su red de distribución y baja visibilidad de los posibles impactos en la satisfacción de sus clientes al buscar eficiencias. En este contexto, surge la pregunta: ¿cómo optimizar la red de distribución al mejorar los niveles de servicio al cliente?
Las definiciones clave en la red de distribución están altamente conectadas con la estrategia comercial del negocio. Recientemente, la integración de analítica avanzada y la revolución digital han permitido evolucionar componentes en la estrategia comercial, los cuales requieren un alto nivel de integración entre los equipos comerciales y de cadena de suministro, para captar su valor y construir verdaderas ventajas competitivas.
Actualmente, las organizaciones cuentan con mecanismos de colaboración tradicionales como el S&OP (sales and operations planning), el cual se ilustra en el siguiente diagrama: (Consulte el PDF adjunto)
El S&OP ha demostrado la capacidad de generar resultados en las organizaciones bajo condiciones típicas. Sin embargo, en un contexto en donde las nuevas prácticas comerciales están generando disrupciones, este modelo debe evolucionar para contribuir en la solución de algunas preguntas fundamentales que plantea la nueva realidad competitiva: (Consulte el PDF adjunto)
Para resolver estas preguntas y habilitar a las organizaciones para dar un salto relevante en su desempeño actual, es necesario entender las nuevas capacidades comerciales y su equivalente en la cadena de suministro, las cuales están marcando un nuevo panorama competitivo en el mercado.
Capacidades para un mejor servicio al cliente y eficiencias en la red de distribución
Las nuevas capacidades comerciales para mejorar el nivel servicio al cliente están integradas por:
1) Microsegmentación. Capacidad de crear una propuesta comercial más personalizada a las necesidades de los clientes y no sólo basada en su valor actual y potencial.
Nuevos modelos analíticos permiten evaluar la relevancia de miles de variables que influyen en la satisfacción de los clientes, así como revolucionar la aproximación de las empresas al mercado.
2) Portafolio de productos. Capacidad de definir el portafolio de productos ideal para cada cliente y que maximice la rentabilidad del negocio.
Hoy es posible definir el portafolio de productos adecuado a través de la consideración de múltiples factores como: ocasiones de consumo; potencial del punto de venta; intensidad competitiva; y perfil socioeconómico.
3) Estrategia de canales. Integración de canales de venta digital como pilar clave en el desarrollo del mercado.
Las organizaciones líderes están creando mecanismos para interactuar directamente con sus consumidores. Esta capacidad no sólo es fundamental por los insights potenciales para los procesos de marketing, sino para lograr competir en un ecosistema que exige mayor proximidad entre proveedores y clientes.
4) Reimaginar a la fuerza de ventas. Los clientes y consumidores son más complejos y para lograr capitalizar mejores resultados es necesario comprender un nuevo contexto de mercado:
• La información a manejar y accionar por el vendedor es más compleja para lograr cautivar a sus clientes. Se debe reducir su complejidad al vendedor al habilitar canales digitales.
• Una porción de la demanda futura será generada a través de medios digitales, se deben de diseñar mecanismos para que el vendedor coexista en este nuevo entorno.
5) Predecir centros de gravedad de la demanda futura. Capacidad de evaluar grandes cantidades de información para identificar los puntos más relevantes de la demanda actual y futura.
Por otra parte, las nuevas capacidades en la cadena de suministro para maximizar el impacto al negocio y los clientes están integradas por:
a) Planeación y ejecución integrada. Desarrollo de procesos que permitan la construcción de nuevas capacidades para responder a las nuevas realidades del mercado.
b) Habilitación de torre de control. Gestión de las operaciones de planeación y ejecución de transporte, que permita la reducción de costos por medio de un comando centralizado que brinda visibilidad punta a punta del negocio, analíticos robustos, monitoreo y control en tiempo real.
c) Optimización de red de distribución. Configuración óptima de red minimizando los costos generados por transferencias de productos y almacenamiento.
d) Planeación y optimización de inventarios. Herramientas de planeación avanzadas que permiten asegurar la disponibilidad del producto y reducir las mermas en cada nodo de distribución multinivel.
e) Abastecimiento y compras. Metodologías de abastecimiento estratégico y modelo de compras que permiten el COGS (Cost of Goods Sold) del producto.
f) Sinergias con ecosistema. Integrar a terceros como puntos de distribución o para efectuar distribución en la última milla.
g) Routing optimization. Rediseño dinámico en las rutas de reparto para maximizar la utilización y capacidad de las unidades, así como explorar el backhaul y definir nuevas rutas estratégicas.
h) Static routing (mensual / trimestral). Diseño de la ruta con información geográfica granular; planeación de capacidades de unidades de reparto y operadores (condiciones de equipo, horas de conducción, ubicación actual del equipo y modo de transporte).
i) Dynamic routing (Diaria); actualización constante en la ejecución de rutas de reparto con base en la demanda real confirmada en el sistema; ajuste de disponibilidad de los activos.
j) Real time routing (tiempo real). Responde a la entrega de emergencia o la cancelación del pedido de forma algorítmica, donde se recomienda el mejor curso de acción, teniendo en cuenta las reglas y restricciones de los clientes.
k) Flexibilizar la entrega de producto. Las organizaciones han configurado su red de distribución en los mismos sitios en donde tienen a su fuerza de ventas. No obstante, existen mecanismos en donde las organizaciones han ampliado su huella a través de enfoques innovadores: Amazon lockers; modelos “door to door” en compañías de consumo; y utilización de tiendas de conveniencia y changarros.
Estos enfoques permiten habilitar modelos comerciales que permitan a las organizaciones competir en el mundo físico y digital.
l) Strategic network design (1–5 años). Capacidad de modelar la red de distribución actual vs las necesidades futuras del negocio a través de modelos analíticos que permitan crear escenarios base cero y que habiliten la toma de decisiones en la red de distribución a corto, mediano y largo plazo.
m) Network structure. Responde a la pregunta: ¿dónde y cuántos centros de distribución se necesitan?
n) Network flow. Establece en qué centro de distribución será atendido el cliente.
La evolución en las capacidades entre la red de distribución y el servicio al cliente ha sido acompañada por el desarrollo de herramientas avanzadas, cuyas características principales son la integración de datos, sistemas y procesos soportados en mejores prácticas.
Actualmente, existen diferentes modelos basados en la nube que permiten incorporar estas capacidades de alto desempeño con mayor agilidad y menor costo total de propiedad (TCO). Existe una amplia gama de proveedores de soluciones tecnológicas que soportan de forma parcial o total las nuevas demandas en el mercado.
El siguiente listado fue tomado del estudio de Gartner “Market Guide for Vehicle Routing and Scheduling” y con base en el tamaño de la flota con que cuentan las empresas, así como dónde se ha implementado dicha herramienta tecnológica, con la única finalidad de contar con una clasificación:
• Proveedores grandes. Ofrecen servicios a flotas muy grandes con presencia en varias regiones.
• Proveedores medianos/de ámbito regional. Centrados en flotas pequeñas y medianas flotas, así como una región en específico.
• Proveedores pequeños (locales). Se enfocan a flotas pequeñas y áreas específicas.
La evaluación de estas tecnologías debe considerar el nivel de flexibilidad para adaptarse y responder a la realidad diaria, así como a la mejor alineación entre el presente y las necesidades futuras de la organización.
El camino para construir ventajas competitivas a través de experiencias diferenciadas a los clientes y al mismo tiempo lograr eficiencias, requiere de un esfuerzo en donde las organizaciones necesitan reimaginar su modelo operativo al incorporar nuevas capacidades que puedan ser trasladadas a la realidad, mediante la evolución de los mecanismos de colaboración actuales.
Las empresas que decidan emprender este camino serán aquellas que prevalecerán en un ambiente competitivo, donde cualquiera puede retar los modelos convencionales de negocio.
* Manager Supply Chain de Accenture México./ [email protected]
** Senior Manager-Digital Customer de Accenture México./ [email protected]
