Es parte de la naturaleza humana querer encontrar soluciones mágicas a nuestros retos. Cada nuevo libro de administración parece haber encontrado la fórmula para resolver todos nuestros problemas y sólo es cuestión de seguirlo al pie de la letra para obtener resultados de forma rápida y consistente. En el caso particular de los indicadores de desempeño, las organizaciones buscan desesperadamente un grupo de ellos que permita a la gerencia evaluar el estado de la operación para implementar medidas correctivas. Sin embargo, esto no es posible, ya que los indicadores deben fluir de la estrategia.
El uso de algunos modelos de referencia resultan de utilidad el momento de querer realizar estudios comparativos, benchmarks, con organizaciones similares, sin embargo, esto logra su mejor resultado en indicadores operativos donde no está directamente involucrada la estrategia del negocio.
Es sin lugar a dudas útil saber cuál es el costo de una transacción en organizaciones similares a las nuestras como una referencia para la fijación de mejoras en el desempeño, pero hay que darle contexto a la medición, por ejemplo, una organización cuya estrategia es bajo costo puede utilizar un sistema electrónico para capturar una transacción con un costo de 50 centavos, mientras que otra empresa que tiene como estrategia el servicio personalizado para esa misma operación utiliza una atención personal con un costo 30 veces superior en el mismo servicio, pero si eso le da una ventaja competitiva, debe continuar realizándolo aunque la búsqueda por mejorar el costo debe continuar.
INDICADORES CRÍTICOS
Los indicadores críticos se diferencian del resto de los indicadores por cinco características: 1) se generan a partir de la estrategia; 2) están asociados con el "cómo”; 3) Son bidireccionales; 4) están enfocados a la acción, y 5) son un número limitado.
Los indicadores críticos, conocidos como KPI’s por sus siglas en inglés, miden el nivel de desempeño de un proceso de forma que se pueda alcanzar un objetivo fijado. Dichos objetivos son resultado de un ejercicio de planeación estratégica, por lo cual son considerados críticos para medir el desempeño de la organización.
En muchas ocasiones, las compañías establecen metas y le dan a las diferentes áreas la libertad de elegir cómo alcanzarlas, lo que nos lleva al pensamiento maquiavélico de “el fin justifica los medios”. En el caso de los indicadores críticos, éstos están asociados con el proceso para lograrlos, por lo que es tan importante alcanzar el número y el cuánto, como cumplir con el “cómo” lograr.
Los indicadores críticos son bidireccionales, para la dirección son un vehículo de comunicación que transmite al resto organización lo que es “importante” para que el negocio sea exitoso, por otro lado, para la operación son una forma de comunicar a la dirección el nivel de desempeño en relación con los objetivos planteados con la intención de obtener el apoyo necesario para el logro de los objetivos.
El objetivo fundamental de la medición es generar una acción, los indicadores críticos se diferencian del resto de los indicadores por ser los que requieren una mayor atención por parte de toda la organización para asegurar el cumplimiento de los objetivos, por lo cual tienen que ser un número limitado. Se considera que un proceso debe tener no más de cinco indicadores críticos.
• Seleccionando indicadores críticos
Debemos tener en cuenta que los indicadores críticos tienen que evolucionar a la par de la estrategia del negocio, por lo cual deben ser revisados cada vez que hay una modificación en la estrategia. Sin embargo, a pesar de ser diferentes, debemos asegurarnos que éstos reflejan el valor que la cadena de suministro genera en tres categorías específicas: al cliente, a los dueños y al entorno.
En el caso específico del cliente, los indicadores de la cadena de suministro deben estar ligados a su satisfacción, por lo que deben incluir aspectos como: velocidad de respuesta, nivel de servicio, calidad de producto/servicio y servicio de post venta. Aunque generalmente todas las empresas tendrán indicadores como estos, seguramente su priorización será distinta.
Una corporación que se enfoca en surtir productos desde el inventario seguramente estará preocupada por el nivel de servicio, ya que su velocidad de respuesta es inmediata y su producto es estándar. Una compañía que trabaja en un ambiente de diseñar el producto para el cliente, estará más preocupada por aspectos de calidad y servicio de postventa que por la velocidad de respuesta.
A partir de estos indicadores, se crearán indicadores operativos en las diferentes áreas que componen la cadena de suministro. Por ejemplo, para poder tener un alto nivel de servicio y cumplir con las entregas comprometidas con los clientes, es necesario que el área de manufactura cumpla los planes producción y que los proveedores cumplan con las entregas requeridas, esto llevará a fijar indicadores en cada uno de estos procesos.
Los indicadores críticos de cadena de suministro hacia los dueños considerarán principalmente aspectos de:
• Costo de bienes vendidos (COGS).
• Costos de operación de la cadena de suministro.
• Utilización de activos.
• Exposición al riesgo.
De la misma forma que en el caso anterior, cada uno de esos indicadores se formará como resultado del cumplimiento de indicadores operativos de diferentes áreas, el costo de operación del área de la cadena será la suma de los costos de operación de planeación de producción, compras, distribución, almacenaje y resto de las áreas que conforman la cadena.
La exposición al riesgo se refiere fundamentalmente a la cuantificación de eventos que pueden impactar la operación de la cadena de suministro y están asociados con el desempeño de proveedores, el comportamiento en los productos, incumplimientos de parte del cliente, impacto del medio ambiente, etcétera.
Los indicadores que con más frecuencia son ignorados como críticos son los que se refieren a la sustentabilidad y responsabilidad social, ya que hace algunos años no eran considerados relevantes. En este caso los indicadores de cadena de suministro más comunes serán:
• Porcentaje de compras realizadas con grupos vulnerables.
• Reducción del consumo de energía a lo largo de la producción.
• Porcentaje de utilización de materiales “amigables” con el entorno.
• Utilizando los indicadores críticos
Los resultados que arrojen los indicadores críticos deben ser utilizados por la dirección para tomar decisiones que aseguren el cumplimiento de los objetivos estratégicos y se deberá poner especial atención a dos aspectos fundamentales:
a) El impacto cruzado que un indicador puede tener sobre otro. Por ejemplo, el objetivo de utilización de materiales amigables con el entorno seguramente estará en conflicto con el objetivo de reducir el costo del producto/servicio; es ahí donde la dirección deberá comunicar las prioridades entre los objetivos bajo diferentes escenarios.
b) El costo asociado con la obtención del indicador. Se deberá evitar que la organización invierta una gran cantidad de tiempo y costo en la obtención de un indicador, en algunas ocasiones, la precisión del indicador no debe ser muy alta y es posible trabajar con números aproximados con mayor facilidad de obtención.
* Es ingeniero, CPIM CIRM, C.P.M, PMP, CPAM, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS; Presidente de APICS Capítulo México; y Socio Director en Corporate Resources Management.
