Se recomienda conocer a fondo los diferentes modelos y sistemas para hacer una integración en las compañías, la cual debe abarcar software, hardware y peopleware, este último elemento hace referencia a la gente que ha de poner en práctica la tecnología.
La planeación de la demanda ha evolucionado bastante desde la segunda mitad del siglo XX con la aplicación del análisis estadístico, posteriormente se fueron desarrollando procesos de estimación de la demanda a futuro desde medias móviles hasta modelos ARIMA que dieron pié al moderno proceso de estimación estadística de la demanda.
LA NUEVA PLANEACIÓN
La evolución de la logística trajo consigo nuevos elementos en la planeación entre los cuales podemos destacar los siguientes:
1) La planeación colaborativa. Es un proceso de planeación e integración de negocio entre cliente y proveedor en una plataforma B2B, este tipo de operaciones en logística surge de forma natural al desarrollar la cadena logística. El proceso se llama formalmente Planeación y Reabasto Colaborativo, desarrollado por VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standars) desde su aparición en 1998 que incluye toda una plataforma logística de estándares de sistemas de información, código de barras, clasificación de productos, estándares de manejo de materiales y en suma, todo el desarrollo logístico conjunto en la cadena.
Estos estándares también corresponden con los estándares de GS1 en código de barras, transferencia de mensajes de negocio entre empresas y radiofrecuencia por ser un trabajo conjunto con Global Standards 1.
De esa forma, la planeación es un proceso que se desarrolla de forma conjunta y no aislada entre los integrantes de la cadena logística. Esto representó un gran paso en la reducción de la incertidumbre en la demanda y mejoró notablemente los procesos de planeación, inventarios y servicio al cliente.
2) La planeación enfocada al mercado. Cuando el proceso de negocios es B2C es una herramienta fundamental, si bien la planeación estadística de la demanda es bastante certera en sus proyecciones, aprendimos que no basta seguir la demanda, hay que administrarla. Ya que mientras la tendencia nos muestra la dirección del mercado al alza o a la baja, no nos dice cuáles son los factores que intervienen en la decisión del cliente a la hora de comprar o preferir un producto.
El propósito fundamental del MFF (Marketing Focused Forecasting, planeación enfocada al mercado) es justamente encontrar los vectores de competencia y generar un análisis de competitividad que nos ayude a determinar estrategias comerciales, de precios, prestaciones tecnológicas, disponibilidad, presentación, crédito y cualesquiera otras que sean las que determinen la decisión de compra para reforzar las que nos sean favorables y modificar las que nos sean desfavorables.
De hecho una de las salidas o productos del MFF es el plan de acción comercial que incluye eventos de promoción, ofertas, muestras y otros planes de comercialización que coordinan estas actividades con la planeación de la demanda, reforzando y sincronizando la logística comercial con la distribución. Incluso se utiliza conjuntamente con CPFR para el enlace de las estrategias comerciales con la logística inter compañías.
Los procesos de planeación agregada son otro factor fundamental de la logística contemporánea al generar análisis y proyecciones para artículos que a nivel SKU resultan no resurtibles debido a su corto periodo de vida o su naturaleza de una sola vez de venta en el mercado como en la industria de la moda o el calzado, tecnología y otros. Cuando estamos en la industria textil, por ejemplo, que se rige por la moda, tenemos fundamentalmente dos tipos de productos: los clásicos de línea, como la camisa o blusa blanca, y los de moda como la blusa amarilla con estampado y corte que nunca se va a volver a repetir.
Cuando analizamos la estadística de ventas a nivel de SKU la camisa blanca resulta ser resurtible, pero la blusa amarilla específica de la que hablamos hace un momento no lo es, es debido a la caracterización estadística de su demanda, no resurtible. Pero al revisar el total del proceso de planeación para todos los ítems encontramos que el 70% o más del catálogo son de productos no resurtibles.
Para resolver este problema usamos procesos de planeación agregada. La blusa amarilla específica de la que hablamos es no resurtible, pero si agrupamos los ítems por categoría usando una clasificación modelo–talla–color, por ejemplo, encontraremos que las blusas sí son resurtibles a este nivel de agrupación. Y podemos estimar con intervalo de confianza bastante bueno el volumen de la demanda.
Para poder integrar el volumen de la demanda podemos estimar un factor de mezcla por color, talla o modelo y utilizar este mismo factor o factores para explosionar a nivel de SKU las cantidades por periodo, tomando como base la proyección agregada de esta familia. O bien, determinar con un panel de expertos los factores de descomposición de la demanda sobre un catálogo de productos disponibles para la nueva temporada o bien utilizar algún otro medio de desagregación.
LOS LÍMITES DE LA REALIDAD
Todas estas técnicas y herramientas de la planeación contemporánea requieren de bases tecnológicas, sistemas de información, conocimiento y preparación más elevada y especializada del profesional dedicado a la logística. Todo sistema siempre demanda de tres elementos fundamentales para funcionar: hardware, software y peopleware; en un sistema de cómputo esto es muy evidente, pero en logística, en el centro de distribución, todo el equipo del almacén y sus instalaciones son su hardware, los procedimientos de operación y sus estándares de calidad son su software, y su gente es el tercer elemento, igual para plantas de producción o pisos de venta.
Desafortunadamente al igual en TI la mayor parte de las fallas del sistema es, por mucho, la gente. Existe aún mucha falta de formación técnica o profesional en el área lo que hace que a pesar de que se instale el mejor sistema cuando llega el momento de configurarlo o de operarlo la gente no tiene el conocimiento básico, no digamos en el sistema, sino el proceso mismo.
Por ejemplo, es típico que al instalar el sistema un módulo de planeación automática o “inteligente” el sistema tenga por default el factor alfa para el cálculo de alisado exponencial igual a 0.2, pero porqué 0.2 y no 0.7, 1.5, 3.6 etcétera, en realidad el valor óptimo de alfa depende de la caracterización estadística de la demanda y 0.2 funciona bastante bien para productos con un radio de dispersión o coeficiente de variación de hasta 0.2 y función de distribución normal, pero cuando no se cumplen estas condiciones la función de proyección con alfa =0.2 no funciona muy bien.
Pero ¿cuántos usuarios saben esto? En realidad es un problema que lleva la mayor parte de las veces a desconfiar del sistema, cuando en realidad es el usuario quien debería cuidar estos detalles. Como igualmente pasa al generar la proyección de la demanda basados en la facturación, cuando la ventas reales son: ventas=facturación + back order, cuando solamente tomamos la facturación no consideramos el nivel real de las ventas.
• Falta de datos
No siempre se tienen disponibles todos los datos históricos o información que son necesarios para el proceso de planeación estadística de la demanda. Cuando tenemos el desarrollo o introducción de nuevos productos, o bien el periodo de vida tecnológica del producto es corto, encontramos variantes lo factores que no están contemplados en nuestro modelo de planeación. El generar procesos colaterales como la administración del portafolio de productos y la gerencia de marca son determinantes para tener un proceso más apegado a la realidad.
• Demanda regionalizada
Otro factor importante a tomar en consideración es la regionalización de la demanda, dado que no siempre podemos tomar toda la venta sumarizada y suponer que se va a repartir de igual para todas las regiones de ventas o que todas las regiones tienen el mismo comportamiento para todos los productos o la misma tendencia o estacionalidad. Aquí es dónde la realidad nos impone sus condiciones en el proceso de planeación y tenemos que actuar en consecuencia a este reto.
• Teoría de restricciones
La teoría de restricciones es la herramienta que nos sirve para aplicar a nuestros modelos logísticos los límites de la realidad y hacer el modelo aplicable en la vida real. Podemos calcular con gran precisión la demanda y determinar el nivel óptimo del lote de reposición entre el punto de venta y el centro de distribución, o entre el centro de distribución y la planta de producción. Sin embargo, en nuestros cálculos debemos estimar factores como el periodo de caducidad, el tamaño del anaquel y el punto de venta, el tamaño del camión, el tamaño del lote de producción y la capacidad de producción. Y poner todos estos factores dentro de modelo logístico como restricciones al proceso de planeación.
Es entonces cuando el proceso logístico deja de ser un modelo de capacidad infinita para convertirse en práctica real en una operación logística de alto nivel. Todos los factores de las variables de la realidad logística de cada producto (proveedor, producto-punto de venta, etcétera) deben estar considerados dentro de la parametrización del sistema. La mayor parte de las implementaciones fallan por estimar procesos de capacidad infinita y no considerar la realidad.
LOGÍSTICA DE REDES Y LO QUE DEPARA EL FUTURO
La logística contemporánea no sólo es colaborativa a nivel cadena de suministros, es integrada a nivel de 3PL y 4PL con la introducción de todos los factores y puntos integrados en una red logística que integra nuevos factores como el mapeo geo-posicional, la optimización del flujo, ubicación y tipos de nodos dentro de la red.
De hecho introduce leyes fundamentales de flujo como por ejemplo la Ley de Conservación de Flujo; para todo nodo de la red el flujo de entrada es aproximadamente al flujo de salida, esto es si en punto de venta entran aproximadamente 20 m3 por día y 10 mil pesos, tienen que salir aproximadamente el flujo equivalente, salvo que estemos pasando de una temporada baja a una alta o viceversa.
En cuanto a la Ley de Flujo-Frecuencia en el proceso de distribución, el volumen entregado debe ser igual al volumen de venta o consumo durante la frecuencia de entrega. Esto es que si visito al punto de venta cada tres días, la cantidad entregada debe ser igual a la venta de tres días como mínimo. Así como estos, la logística de redes elabora y ejecuta procesos de operaciones altamente sincronizadas tomando en consideración las necesidades y restricciones de todos los puntos de la red logística. La planeación se hace ahora a nivel de logística de redes.
Todo este panorama y su constante evolución, como la aplicación creciente de RFID, son elementos de la nueva logística a realizarse de ahora en adelante, por lo que el conocimiento y dominio de las nuevas herramientas es fundamental para el profesional de la logística. Debemos conocer y dominar estas herramientas y saber que hay soluciones para todos, pero debemos aprender sus aplicaciones, limitaciones y cómo adaptarlas mediante la teoría de restricciones a nuestra realidad, todo se resume a evolucionar o desaparecer, como alguna vez desparecieron los kardixtas (gente que registraba los movimientos de inventario en hojas de control llamadas kardex).
* Presidente para México y Latinoamérica de Materials Handling Institute of America (MHIA); es instructor y consultor en logística para American Production and Inventory Control Society y el Instituto Tecnológico de Monterrey.
